Все с детства знают, что то-то и то-то невозможно. Но всегда находится невежда, который этого не знает. Он-то и делает открытие.
Предписывается Альберту Эйнштейну (1879-1955)
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


В чем соль системы непрерывных улучшений?

Автор: Николай Розенко
Источник: http://www.leansystems.ru

В чем соль системы непрерывных улучшений? 

Как обстоят дела на данный момент:

  • Любое предприятие прилагает усилия в направление улучшений, сокращение затрат, повышение производительности, снижение брака.
  • Все инициативы исходят от руководства и инициативной группы (не более 5% коллектива).
  • Существует сопротивление или отсутствует активная поддержка на различных уровнях, это выражено в отсутствии или незначительном количестве предложений о повышении эффективности, от работников.
  • Цели, поставленные руководством предприятия, не достигнуты.

Чем это обусловлено:

  • Руководству не известны абсолютно все проблемы, предприятия.
  • Любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны.
  • Существуют антилидеры, направляющие усилия своих групп на цели противоположные целям предприятия.
  • Малое количество предложений не дает выбора и повышает риск неэффективных затрат и расхода ресурсов.

Что необходимо предпринять:

  • Изменить вектор инициативы - предложения и проблемы должны идти от рабочих, линейных руководителей и начальников цехов.
  • Определить неформальных лидеров «звезды или линзы», сотрудников, к мнению которых прислушиваются работники. Проходя через них, все решения преломляются в зависимости от их мотивационных предпосылок. Их необходимо использовать для достижения целей предприятия.
  • Определить цели, являющиеся общими для лидеров и руководства.
  • Вовлечь в процесс выработки мероприятий максимальное число сотрудников предприятия, для сбора большого количества предложений и выявления актуальных проблем. Большое количество предложений обеспечивает возможность выбора и повышает шансы найти дешевое решение.

Действительно, в настоящее время высшее руководство вынужденно самостоятельно предпринимать шаги по улучшению процессов для достижения целей и развития предприятия. Среднее звено и рабочие не проявляют инициативы в этом направлении, а чаще воспринимают любые изменения, как прерогативу руководства, позиция сотрудников - «если будет нужно что-то сделать, нам скажут».
Система непрерывных улучшений, это способ переместить часть задач по развитию предприятия на сотрудников. В настоящее время процесс действует по следующему алгоритму:

  • Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;
  • Определяет шаги необходимые для ее достижения;
  • Находит исполнителей;
  • Обеспечивает ресурсы;
  • Создает постоянное давление на исполнителей;
  • Участвует в совещаниях по решению проблем препятствующих достижению цели.

В системе непрерывных улучшений, роль руководителя ограничивается меньшим количеством действий:

  • Руководитель видит цель необходимую для развития предприятия;
  • Обеспечивает ресурсы;
  • Участвует в совещаниях по результатам работы исполнителей.рис 2_В чем соль системы непрерывных улучшений

Большое количество сотрудников вовлеченных в процесс улучшений, обеспечивает необходимое количество решений для достижения целей предприятия. Постоянное давление со стороны руководства замещается мотивацией, а цикличность в постановке целей обеспечивает движение в необходимом направлении.
Сила такой системы заключается в том, что даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные.

Создание системы непрерывных улучшений можно разбить на 5 основных этапов:

Выбор параметров системы - первоначально система должна функционировать на основе существующих управленческих, производственных, вспомогательных и офисных процессов. Поэтому необходимо выбрать из множества вариантов, наиболее подходящие к существующей системе: структуру управления улучшениями, контроля, постановки целей, оценки эффективности, правил и системы вовлечения персонала. Этап представляет собой два последовательных действия, оценку существующей нормативной и регламентирующей документации и совещание с участием высшего руководства предприятия, где определяются возможные варианты процессов, руководству необходимо выбрать один или несколько из них, что и закрепляется новыми документами.
Не все потребует принятия регламентирующего документа, это зависит от практики решения задач на предприятии, системы управления и бюрократизации процессов.

Обучение сотрудников - выбранные способы постановки целей и достижения этих целей соответствуют определенным инструментам в методологии «Бережливого производства» или других методик повышения эффективности. На этапе формирования системы необходимо обучить ключевых специалистов необходимым методикам и инструментам.
Этап предусматривает несколько типов обучающих программ:

  • Обучение высшего руководства методикам определения целей - декомпозиция целей высшего уровня на уровень исполнителя;
  • Обучение исполнителей способам трансформации целей в задачи для подчиненных;
  • Обучение группы специалистов инструментам достижения целей - инструменты влияния на потери;
  • В случае выбора способов вовлечения персонала предусматривающих владение отдельным инструментом, целевое обучение группы специалистов.

В дальнейшем собственные подготовленные специалисты, это группа «Бережливого производства», проводит обучение сотрудников самостоятельно.

Создание фундамента системы непрерывных улучшений - этап включает реализацию базовых инструментов «Бережливого производства», 5С, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация, ТРМ - всеобщее эффективное обслуживание оборудования. Эти инструменты стабилизируют процессы на предприятии и подготавливают систему к изменениям. Так же на этапе производится устранение сложных препятствий. Руководство на основании результатов работы межфункциональных команд принимает решения упрощающие реализацию инновационных методов организации процессов.
Этап предусматривает создание фундамента для дальнейших улучшений, устранение препятствий для развития системы и вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений на ранней стадии.
На местах, в процессе постановки задач определенных, как ключевые для достижения целей предприятия, реализуются базовые инструменты «Бережливого производства». Реализация проводится силами межфункциональных команд.
Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся вне компетенции участников процесса, как правило, это документы или процедуры «замедлители» присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах «Бережливого производства».
В действие вводится система подачи предложений, и другие варианты вовлечения персонала, если они были выбраны на первом этапе.
Реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна только на «узких местах», где они дают ощутимые результаты и понятны сотрудникам. В случае, когда мест для реализации много, проводится ранжирование «узких мест» по значимости для производства. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия. Перекладывание же всей ответственности и работы по внедрению базовых инструментов на работников цехов/участков приведет к усилению сопротивления рабочих.

Запланированные улучшения - этап охвата целями по улучшению, большей части предприятия. Это этап реализации специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Реализация инструментов планируется под конкретную задачу/цель. На проблему оказывается прямое воздействие, а не опосредованное, как при внедрении базовых инструментов.
Этап реализуется в нескольких направлениях:

  1. Внедрение инструментов для достижения поставленных целей. Инструменты реализуются специалистом ответственным за достижение цели, при методологической поддержке консультантов и специалистов группы «Бережливого производства». Основной ресурс подчиненные и сотрудники цеха/участка, на который распространяется действие цели и задач.
  2. Решение локальных проблем силами межфункциональных команд - привлечение желающих по инициативе руководства или собственное желание команды устранить проблему. Работа ведется по принципу «Штурм-прорыв» или «Кайдзен-Блиц» - локальных проектов по достижению улучшений на четко определенном участке или оборудовании.
  3. Руководство продолжает устранение препятствий выявленных в ходе работы команд и находящихся вне компетенции участников процесса.
  4. Начинается реализация мероприятий поданных сотрудниками предприятия в рамках работы по вовлечению персонала.

Основное внимание на этапе следует уделить быстрой реализации мероприятий поданных сотрудниками предприятия, на этапе становления системы важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Длительное внедрение (особенно это касается простых предложений) полностью подорвет веру в систему среди персонала. В любом случае необходима быстрая обратная связь (ответ автору предложения), особенно в случае если реализация мероприятия невозможна, длительна или требует дополнительной проработки. 

Закрепление и поддержание результата - введения новых правил работы в повседневную практику. Все изменения делятся на три группы. Разовые - физические изменения, как правило, их реализация сразу дает результат, и они не требуют поддержания, например замена одного материала на другой более дешевый или устойчивый. Приспособленные - изменения выгодные сотрудникам, возможно повышающие их заработок или снижающие негативные факторы (усталость, интенсивность труда), они так же не требуют поддержания. Принудительные - изменения невыгодные сотрудникам или непонятые ими вследствие не информированности. Часто это самая большая часть изменений, она вызывает сопротивление, а иногда и противодействие (особенно на уровне рабочих). Такие изменения требуют поддержания, контроля и пропаганды. В противном случае изменения быстро нейтрализуются сотрудниками для возврата к исходной ситуации.
Активная фаза этапа начинается перед постановкой следующих целей по выбранному на первом этапе циклу и включает в себя:

  • Создание стандартных организационных и операционных процедур - описание изменений в организации работ и приемах работы;
  • Визуальная информация - стенды пропаганды системы. Улучшения, сделавшие работу легче, размеры премий за мероприятия и участие в работе межфункциональных групп;
  • Приказы и распоряжения, поддерживающие систему, устраняющие общеизвестные проблемы и подтверждающие внимание руководства к системе;
  • Динамика улучшений - количество мероприятий, изменения показателей, достижение целей, цеха/участки - победители различных соревнований в «Бережливом производстве» и рост денежных вознаграждений активных участников программы.

Пропагандистская часть этапа может начаться сразу после появления первых удачных изменений, но основные усилия должны быть направлены на стандартизацию изменений и пропаганду системы. Первая итерация (полный круг от постановки целей, до постановки целей) призвана вовлечь в систему максимальное количество добровольных участников. В дальнейшем усилия смещаются в сторону стандартизации и контроля, при этом приоритет отдается контролю.
рис 3_В чем соль системы непрерывных улучшенийЗадача построения системы на основе инструментов «Бережливого производства» имеет всего одно правильное решение, это вовлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. Допустим, руководитель за год способен разработать 50 мероприятий улучшающих процессы, это много и ни один рабочий на такое не способен, не те знания, не та информированность. Допустим, что рабочий способен дать всего 5 мероприятий. Теперь посмотрим на соотношение численности ИТР и рабочих примерно 1 к 10. То есть если каждый рабочий сгенерирует по пять мероприятий, количество будет вполне соотносимое. В реальной ситуации не каждый руководитель хочет и может разрабатывать какие-то мероприятия и не каждое разработанное руководством мероприятие принимается и поддерживается рабочими. Именно по этому, основные акценты в реализации системы направлены именно на вовлечение максимального количества персонала. Здесь показателен пример одного из предприятий химической промышленности упустившего из виду это обстоятельство. Рабочие не принимают участия в улучшениях, в результате вся работа держится на тех, кто не может отказаться. Около 30 сотрудников - руководители среднего звена и служащие одновременно участвуют в работе 40 групп по решению проблем. Такой «Кайдзен» воспринимается участниками, как каторга и большая часть мероприятий не доходят до логического завершения. Бывшие энтузиасты, активно «увиливают» от участия в проектах под любыми предлогами. Количество предложений стремится к нулю, а сопротивление изменениям возрастает.



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.