Сколько не рассуждай, но факт остается фактом: все наши знания относятся к прошлому, а решения — к будущему.
Ян Уилсон (р. 1941), менеджер компании «Дженерал электрик»
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


Правильный процесс, дает правильные результаты!

Автор: Николай Розенко
Источник: www.leansystems.ru

Критерий успеха не в том, 

насколько важные проблемы вы решаете,

а в том, чтобы это не были все те же проблемы,

которые вы решали в прошлом году.

Джон Фостер Даллес (1888 - 1959),

госсекретарь США

Дзидока (jidoka) - встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:

1.    Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок / защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.

2.    Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.

3.    Анализ первопричин - поиск причины возникновения дефекта.

4.    Контроль источника ошибок - перенос контроля с готовой продукции на процесс.

5.    Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.

Сразу оговоримся - количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и не ставшая былью. Несколько попыток создать систему, полностью исключающую брак во всех его проявлениях и на всех стадиях процесса, потерпели крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие системы. Реальная цель выглядит следующим образом - ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака в системе. Как следствие такая служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.

По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:

Первое, это отсутствие дефектов у потребителя - обнаружение дефекта до отгрузки.

Второе, собственно сам процесс встраивания качества.

С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить брак до потребителя, это - заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после чего можно направить ресурсы на внутренние проблемы связанные с качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют два «не писанных закона»: 

1.    Поставщик, это «враг» и пытается «нажиться» на потребителе.

2.    Покупать необходимо по самой низкой цене.

В такой ситуации, не выгодно нести затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль, это всегда затраты и рост себестоимости, а если цена, это основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью бесполезным, чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет предприятие. Есть такое правило «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно умножать на 10. Если на первом этапе обработки это 1 рубль на доработку или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие потери это обнаружение брака у потребителя и если отсутствие дефектов обнаруженных потребителем не дает ощутимых плюсов, то минусы можно получить вполне реальные.

Второе направление дает значительно больше плюсов для предприятия, это и сокращение расходов и возможность снизить затраты на контроль продукции и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать мероприятия устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.

Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).

Таблица 1

Стандартная философия качества:

Философия качества Дзидока:

Брак должен быть меньше «запланированного»

Брак, это проблема, а проблемы не планируют

Низкое качество - ошибка людей, сбой оборудования

Проблемы в области качества - следствие проблем в системе;

За качество ответственно производство

За качество ответственны все структуры

Качество - результат проверок

Качество - часть системы

Обеспечение качества - обязанность отдела контроля качества

Обеспечение качества - обязанность каждого

Одни и те же дефекты повторяются

Повторение одних и тех же дефектов не допустимо

Улучшение качества - увеличение затрат

Улучшение качества - снижение затрат

Ошибки выявляются контролерами

Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается

Правильный процесс, дает правильные результаты


Рассмотрим все возможные варианты повышения качества:

1.     Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, это как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Рисунок 1

Дзидока_рис.1_статьяСамый неэффективный он потому, что во первых, не дает ни каких результатов кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина ее неэффективности, такие системы наиболее распространены в массовом производстве. Теперь представьте, что испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило сдельная, при таких постоянных остановках, эта система мешает ему выпустить свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно ему хочется эту систему обойти, а еще лучше совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители, придумывали просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии - «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.

Вообще тема оплаты труда и мотивации проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки, это правило «Трех НЕ»:

НЕ ПРИНИМАЙ;

НЕ ПРОИЗВОДИ;

И НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ!!!

Как же это сделать, «НЕ ПРИНИМАЙ ДЕФЕКТЫ». Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.

«НЕ ПРОИЗВОДИ ДЕФЕКТЫ», почему нет, если он будет выявлен не сегодня и не факт, что определят, кто его выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще и премию можно получить.

«НЕ ПЕРЕДАВАЙ ДЕФЕКТЫ», вообще не логично, не передал, значит, не заработал, сам себя лишил и зарплаты и премии.

Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему, при сдельной оплате труда, мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?

2.     Самый эффективный вариант, это Пока-ёкэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Рисунок 2

Дзидока_рис.2_статьяНапример сборка, (см. рисунок 2) два одинаковых отверстия, вставишь трубку в одно отверстие, будет правильно, вставишь в другое, и будет брак, который определится только на финишной проверке. Так как изделие жестко закрепляется на сборочном стенде, одно из отверстий закрыто пластиной и по ошибке трубку туда точно не вставишь.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                        

 

 

                            Рисунок 3

Дзидока_рис.3_статьяВторой пример, (см. рисунок 3) непрерывное производство. Неправильная намотка нити, по причине неправильной установки «шпули». Оператор обслуживает 4 станка, на каждом одновременно наматывается 32 шпули, процесс непрерывный и при замене шпули ее нужно установить очень быстро. В результате оператор не всегда ставит ее точно. Когда-то все шпули были одного размера, и ставить их можно было не задумываясь. Но они изнашиваются, и появилась проблема, не точная установка приводит к браку. Простое решение в виде ограничителя решило эту проблему. Не нужно «угадывать» зазор, задвинул до упора, значит все в порядке.

Однако есть маленькое «НО», этот способ применим не всегда. Очень часто техническое решение не возможно.

 

 

 

 

 

3.     Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции критичные для качества описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).

Таблица 2

Процент от общего количества операций

Описание работы

15%

Критичная - должна быть описана очень четко и последовательно, отклонения недопустимы.

30%

Очень важная - должна быть описана, но допускаются отклонения, но при этом мы получаем хорошие результаты.

30%

Маловажная - правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат.

25%

Не важная - работу нужно просто сделать, для качества не важно как.

 

Рисунок 4

Дзидока_рис.4_статьяНо как всегда есть одно «НО», такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желание работника заработать больше, и уж точно и всегда, действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые работник привык выполнять и считает лучшим способом выполнения операции. 

Вообще цель Дзидоки выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее, как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества это один из способов контроля источника проблемы.

Наше стандартное отношение к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению. Служба качества считает своей работой поиск и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет видно, что можно сделать для повышения качества. Помните мы говорили, что Дзидока, это новая философия. Забудьте о философии!!! для любого предприятия Дзидока, это «ДЕНЬГИ», съэкономленные или заработанные не важно. Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов белого и красного, белый цвет - качественная продукция, красный цвет - брак. Эта коробка - система предприятия. Количество красных бус, это процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее). Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока, это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.

 

 

Где один работает, а четверо считают,

там пятеро бедных.

Владислав Гжегорчик, польский литератор



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.