«Лебедь, рак и щука» или попытки внедрять «Бережливое производство»

Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдёт,
И выйдет из него не дело, только мука.

И.А. Крылов

Итак, из законов физики и механики нам известно, что равновесие наступит только в случае, когда усилие направлено под углами в сто двадцать градусов, а векторы прилагаемых усилий находятся в одной плоскости. Однако, что же происходит в ситуации с «Бережливым производством».

Для начала давайте разберемся, кто в нашей действительности, кого или что изображает применительно к басне написанной Иваном Андреевичем Крыловым два века назад.

Ну «ВОЗ», который и ныне там, это понятное дело, производственная система организационных улучшений, на базе или с использованием методологии «Бережливого производства». Насколько эта поклажа легка, зависит от предприятия, хотим результаты на уровне лидеров рынка и быстро, берем поклажу потяжелее, хотим более скромных успехов, полегче. Телега или воз еще в прошлом веке был поставлен на колеса, - инструменты адаптированы, разработаны алгоритмы реализации, поэтому в любом случае, как говорится «Поклажа бы для них казалась и легка».

Далее, роль красивой и гордой птицы «Белого лебедя» исполняют рабочие. Представьте, стоит или точнее сидит где-нибудь в курилке значит себе лебедь в спецовке, курит, иронично так изредка комментируя: 

- Как тянут, нет, вы только гляньте, как тянут! У меня так не получится, хоть я наизнанку тут из перьев вывернись. А эти даже и не запыхались!

Восприятие со стороны «лебедя», в большинстве случаев однозначное. Занимаются ерундой, лучше бы они...

Всем известно, что у нас в каждой курилке «Дума и Генштаб» в одном лице, где все знают, как управлять страной, а вот, как выполнить свою работу, это неизвестно, да и не интересно по большому счету. Однако наши классики об этом писали и не раз, поэтому не будем повторяться.

В общем, рабочий воспринимает это все, как игры начальства и стоит в сторонке.

Рак, это средний уровень руководства, руководители цехов, например. Эти «членистоногие» с упорством достойным лучшего применения, большим опытом и богатой практикой лавирования между властью, правилами и собственными интересами, пятятся от любой ответственности и просто так, их в светлое «бережливое» будущее не вытянешь. При этом именно наши «раки», знают все про «лебедя» и могут заставить его впрячься, наконец-то в работу, но для начала им самим нужно захотеть тянуть воз, потому, как усилия наших «раков», как раз и заключаются в управлении «лебедем». Однако даже при личной заинтересованности в результате, «раки» предпочитают не высовываться, то есть, как и их животные прототипы, они питаются тем, что само упало на дно. Позиция - либо результат будет получен и без нашего участия, либо не будет получен и с нами. В общем, махровые консерваторы по своей сути.

Ну, а на роль щуки остался единственный претендент, это ТОР-менеджмент. Зубастая, хищная и, как правило, сытая, большая рыба. Кстати старые «раки», иногда делают вид, что боятся «щуки». Молодые ее действительно боятся, а на «лебедя» «щука» сама практически не обращает внимания, не ее это добыча. Сама «щука» естественно таскать тяжести не может, других дел хватает. Поэтому, она собирает всех раков и ставит им задачу о перемещении воза на заданное расстояние, фактически оформляется приказ, распоряжение с планом. Потом щука ныряет по своим делам и периодически всплывает и грозно щелкает зубами - «Как там «Бережливое производство». В этот момент, те «раки», что поумнее или похитрее, отвечают, что они тянули другой воз, производственный план называется, но если очень надо, то мы все бросим и будем двигать, это самое «Бережливое производство», а если бросать нельзя, то в свободное от основного воза время, после выхода на пенсию, например. Другие говорят, что пока сама «щука» не впрягается, сил не хватает и воз стоит, а вообще проблема в «лебедях», это они крыльями махать не желают, из-за отсутствия мотивации. Часть раков съедается в процессе, часть забивается в норы поглубже и достать их оттуда не удается, лебедь смотрит со стороны и без интереса, а в результате...

Кто виноват из них, кто прав - судить не нам;
Да только воз и ныне там.

Правда есть еще вариант, к которому периодически прибегают, запрячь в воз лошадь и с ее помощью домчаться с ветерком. Лошадь в данном случае, это консультанты. Эта кобыла якобы лучше приспособлена для таскания грузов, но, к большому сожалению, лошадей в этом процессе не существует. Консультант в лучшем случае экспедитор, который может определить размеры груза, направление, сроки и исполнителей.

Получается, что в ситуации с внедрением «Бережливого производства», все кто должен «упираться», стоят рядом с возом, и даже «упряжь» не надели, вопрос только в том, насколько участники отдают себе в этом отчет. Причем вовсе не обязательно, чтобы ситуация была ясна всем - понятно одному и этого будет вполне достаточно. И что нужно делать, если не устраивает описанная дедушкой Крыловым ситуация «а воз и ныне там»? Один из участников, должен впрягаться в повозку обязательно и как ни хотелось бы не расстраивать читателя давно известной истиной, но это «щука», ее вклад, ее усилия, это принятие решений и выделение ресурсов. Если продолжать говорить в стиле басни, то ресурсы приманивают раков, а раки активно «запрягают» лебедей и повозка «взлетает».

Теперь хочется немного подсластить пилюлю, дать немного новый взгляд на процесс, а вдруг именно это уточнение поможет Вам сдвинуть свою производственную систему с накатанной многими колеи. Давайте ответим для себя, что же такое для нас в России «Бережливое производство», философия и система или набор инструментов?

Несмотря на многолетнюю историю использования, и развития концепций многими компаниями, единого мнения до сих пор нет. Сторонники различных концепций добиваются выдающихся результатов и приводят именно их, как доказательство «единственно верного», своего пути. Хотелось бы выразить свое мнение на этот счет и показать плюсы и минусы двух путей. Итак, есть по большому счету два пути реализации «Бережливого производства». Система, охватывающая все предприятие и имеющая отражение в политике и философии на всех уровнях. Такой путь больше характерен для ВОСТОКА. ЗАПАД  чаще использует инструментарный подход, есть задача, есть инструмент, при этом могут пропагандироваться другие цели и политика, но конкретная ситуация требует именно такого решения. Многие скажут, что и западные компании имеют производственную систему. Конечно, производственную систему имеет любое предприятие, даже полный бардак, это производственная система, со своими правилами, условиями и требованиями. В чем же разница. Давайте на примере молотка попробуем описать оба подхода. Итак, у нас есть задача и мы знаем, что именно этот молоток позволяет ее решить, берем его, используем и кладем, до возникновения следующей необходимости. Теперь представим другую ситуацию, мы всегда носим с собой молоток, мы совершаем странные обряды с молотком, перед использованием допустим гаечного ключа, мы обязательно делаем пару ритуальных ударов по болту молотком, человек без молотка кажется нам неполноценным. Такая примерно разница между ситуацией философия плюс система и набор инструментов в рамках внедрения «Бережливого производства».

Итак, чем берет ВОСТОК, а чем ЗАПАД.

Воспитание и развитие сотрудников, закрепление стремления приносить пользу компании на уровне психологии, вот путь который проповедует ВОСТОК. Подход к улучшениям Кайдзен, использует инициативу сотрудников и позволяет проводить улучшения, за счет усилий коллектива и развивать персонал для получения результата.

Команда высокомотивированных профессионалов из высшего и среднего звена руководителей. Проекты по улучшениям целевых показателей, жесткие рамки, вот путь ЗАПАДА.

Так может мы избрали неверный путь, что же нам ближе, массовое вовлечение в работу персонала и делегирование полномочий по улучшениям исполнителям или административный подход под девизом, что ты не контролируешь, тем ты не управляешь???

В 2012 году на ряде предприятий достаточно благополучной химической отрасли, были проведены блиц опросы, для определения того, насколько персонал лоялен к руководству. То есть фактически, насколько персонал готов подчиняться и разделяет цели компании.

На рис.1 показана средняя лояльность различных сотрудников в процентах.

1 - 100% лояльность для сравнения;
2 - Рабочие основных профессий на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
3 - Рабочие основных профессий на окладной и повременной оплате;
4 - Вспомогательные рабочие на сдельной и сдельно-премиальной оплате;
5 - Вспомогательные рабочие на окладной и повременной оплате;
6 - Специалисты и служащие;
7 - Линейные руководители;
8 - Руководители среднего звена.

Получается, что все те, на ком держится система Кайдзен (например), те, кто должен своей инициативой и нацеленностью на результат, создавать систему и двигать ее вперед, практически находятся в оппозиции к руководству, то есть к тем людям кто задает направление движения.

Реально ли в такой ситуации говорить о системе, может взять более доступный подход, использовать инструменты под цели и не пытаться перестроить все и сразу???

Успешные компании есть и на ВОСТОКЕ и на ЗАПАДЕ, успех зависит не от способа, а от усилий и настойчивости в его реализации. Однако, кажется можно упростить свою задачу, как говорится, ставьте перед собой реальные цели.

Крупнейшие нелепости и невзгоды
рождаются не от отсутствия средств,
а от того, что с самого начала
неправильно поставлена цель.

Назад

Наверх