Трудная работа — это обычно скопление нескольких нетрудных работ, которые надо было сделать на прошлой неделе.
Из книги Э. Маккензи "14 000 фраз…»
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


Первый опыт в освоении Lean Six Sigm

Автор: Галкин Александр, менеджер проекта Lean Six Sigma, ТОО «Богатырь Комир».
Источник: www.leansystems.ru

Введение

Необходимо отметить, что крупнейшее в Казахстане предприятие по добыче и транспортировке угля ТОО «Богатырь Комир» нацелено на постоянное повышение эффективности производственных процессов. Для этого на предприятии реализованы две программы – Lean Six Sigma и Производственные системы.

В 2012 году, пройдя обучение методологии Lean Six Sigma для зеленых и черных поясов, мне была предложена спонсором проекта - директором разреза «Богатырь» Макаровым Сериком Жуматаевичем, вторая тема - на сертификацию по черному поясу, связанная с сокращением затрат на эксплуатацию шахтных электровозов. В частности вопрос касался продления срока службы аккумуляторных батарей. Так как проблема состояла в преждевременном выходе из строя в большом количестве щелочных аккумуляторов типа KL, применяемых на тяговых агрегатах - шахтных электровозах, предназначенных для транспортировки отгруженной горной массы. Тема мне оказалась по душе, так как какой-то период своей трудовой деятельности я работал на дренажной шахте и, если так можно сказать, разрешить данную проблему для меня имело большое значение.

            Итак, тема была утверждена, и я  принялся за дело.

Определение проблемы.

Сразу же поясню, что разработка проектов по методологии Lean Six Sigma представляет собой пять стадий: «Определение», «Измерение», «Анализ», «Совершенствование» и «Контроль».

И первое, с чем мне пришлось столкнуться  - это с какой стороны подойти к вопросу продления срока службы щелочных аккумуляторов. Большого познания и навыков по обслуживанию данного оборудования не имелось и поэтому пришлось обратиться за помощью к коллегам, работающим с аналогичным оборудованием на других угольных предприятиях, а также к литературным источникам.  К сожалению, эффективных методов на тот момент не  нашлось. Известные методы по продлению срока службы аккумуляторов были либо сильно затратными, либо малоэффективными. Данное  обстоятельство требовало поиска решений. Оперируя теми знаниями, которые у нас имеются на сегодняшний день (у своих внутренних специалистов),  это означало, что в дальнейшем нужно будет по-новому оценить процесс, проанализировать его, выработать оригинальные решения.

Нужно было дать определение проблемы в количественных показателях, выбрать первичную метрику (единицу измерения) проекта, поставить цель, которую необходимо достигнуть.

           Основываясь на данных, полученных от членов команды, специалистов участка  была разработана макро-карта процесса заряда батарейного ящика (аккумуляторов) (рисунок 1).


Рисунок 1. Макро-карта процесса заряда батарейного ящика.

 

По данным, полученным от обслуживающего персонала, наиболее  не постоянным и неконтролируемым параметром в процессе заряда батарейного ящика, имеющий очень большое значение при эксплуатации данного вида оборудования, оказался параметр – сопротивление, который и стал первичной метрикой проекта.

Из графика №1 видно, что на основании данных по всему парку батарей на участке параметр сопротивление батарейного ящика относительно корпуса, имеет очень низкий показатель и в среднем равен 1,1 МОм, а согласно характеристике инструкции по эксплуатации,  значение данного параметра должно быть равным 10 МОм. На основании этого графика было сделано утверждение о цели – обеспечить изоляцию батарейных ящиков до уровня, рекомендованного заводом  изготовителем.


Сроки разработки проекта были определены, осталось собрать команду проекта. В состав команды вошли: начальник участка (статус - владелец процесса), электромеханик участка, закрепленный за данным оборудованием (статус - член команды), слесарь по ремонту оборудования, непосредственно осуществляющий процесс обслуживания данного оборудования (статус - член команды), экономист, специалист осуществляющий расчет экономического эффекта (статус - член команды).

 Измеряем процесс

Для возможности вести работу далее нам необходимо было собрать данные, которые находились  в эксплуатационных журналах. К сожалению, их было недостаточно и команда разработала мероприятия, выполнив, которые мы смогли получить всю недостающую информацию в полном объеме.  

Анализируем процесс

  Свой анализ мы начнем с построения Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») – применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом мозгового штурма, т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью мозгового штурма.

Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений. Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям. В качестве таких категорий выступают – человек, методы работы (действий), механизмы, материал, контроль и окружающая среда. Количество категорий при построении диаграммы можно уменьшать в зависимости от рассматриваемой проблемы (рисунок 3).

Рисунок 3. Диаграмма причинно-следственных связей (Fishborn)

               Дальше мы составим матрицу - причина-следствие,  для устранения лишних не сильно значимых иксов (факторов) и оценим их через цифровой показатель, взяв за основу в нашем случае «Пригодные к эксплуатации аккумуляторы», мы знаем шаги процесса, входные параметры и приоритет клиента. Оценка входных параметров производиться по шкале значений от 0 до 9. После проведения оценки, перемножаем полученные оценки с значением приоритета клиента и на основании полученных результатов оставляем нужные, а это как правило  входные параметры с наивысшим числовым значением. (рисунок 4).

  

Рисунок 4. Матрица  причинно-следственных связей.

 

          Для составления данного инструмента была задействована вся команда. При обсуждении и глубоком анализе, на основании личных знаний и наблюдений (мозгового штурма), по значимости можно было наблюдать, что шаги процесса - эксплуатация и обслуживание, весомого влияния на процесс не оказывают. В том плане, что они полностью контролируемые и влиять на них нет ни какой необходимости.

           Следующим шагом в работе по проекту стало решение команды создать  очень эффективный и интересный инструмент – анализ режимов воздействия на отказ (рисунок 5), сокращенно «АРВО» - это системный анализ процесса, используемый для определения потенциальных отказов и предотвращения их возникновения. Состоит из «Потенциального режима отказа» - состояние, в котором процесс может потенциально перестать соответствовать требованиям к данному процессу.

«Воздействия (эффекта) потенциального отказа» - влияние отказа на заказчика.

«Серьезность» - оценка серьезности отказа.

«Причина» - каким образом может произойти отказ с указанием того, каким образом можно корректировать или контролировать подобные причины.

«Возможность» - вероятность наступления предсказанного режима отказа.

«Определение» - эффективность управления текущим процессом с точки зрения определения режима отказа (или самого отказа) до его наступления, до передачи в производство или до отправки заказчику.

«НПР» - номер приоритетности риска, получается из оценки Серьезности, Возможности и Определения.

 

Рисунок 5. АРВО.

               При помощи АРВО мы оценили четыре оставшиеся функции на предмет серьезности воздействия  отказа на процесс, выявили причины отказа, выработали средства управления отказами. Самый критичный отказ стал пробой корпуса аккумулятора,  то есть теперь нам предстояло выработать решение согласовать со спонсором проекта и внедрить его в процесс.

Совершенствуем процесс

На основании проведенного анализа и собранных данных, команда разработала интересные решения, но при детальном их рассмотрении, взвесив все плюсы и минусы,   было выбрано единственно приемлемое - это создание дополнительной изоляции внутренней части батарейного ящика за счет проклейки его б/у конвейерной лентой. Разработкой своего решения мы не устраняли проблему восстановления лакового покрытия аккумуляторов, а исключили её образование в процессе эксплуатации батарейного ящика.  Помимо хорошей изоляции лента стала отличным источником поглощения ударов аккумуляторов о корпус ящика во время их эксплуатации, что так же благоприятно повлияло на продолжительность срока службы оборудования и сохранения его в пригодном состоянии на длительный период времени.

Заключение

Внедрение данного решения позволило достигнуть цели проекта: обеспечить изоляцию батарейных ящиков до уровня, рекомендованного заводом  изготовителем. Прогнозируемый экономический эффект от внедрения решений по проекту составил  3,3  млн. тенге в год, но фактический годовой  эффект составил 10,5 млн. тенге, что превзошло все ожидания. На основании выше изложенного, можно с твердой уверенностью сказать: 

- методология Lean Six Sigma – это эффективный и мощный помощник для устранения потерь в любой сфере производства.



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.