Самый главный человек в комнате тот, кто знает, что нужно делать сейчас.
Излюбленное выражение Джеймса Л. Уэбба, главного администратора NASA
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


Кто лучший помошник руководителя?

Автор: Николай Розенко
Источник: http://leansystems.ru/

Кто лучший помошник руководителя?

23.07.2008г.

Коллектив - самое могучее, но в то же время
самое уязвимое звено в организации.
Коллектив трудно построить и легко разрушить.
Ричард Фарсон (р.1926), американский менеджер

          Один человек не может перевернуть производственную систему. Если вы руководитель и стремитесь к изменениям, вам просто необходима команда - группа. Люди, разделяющие вашу точку зрения и готовые работать с вами. Человека нельзя заставить сделать что-либо, он может только захотеть это сделать! Это относится и к производству. Опытный руководитель знает, что человек приходит укреплять не могущество фирмы, а свое благосостояние. Но если работник уверен, что укрепление фирмы приведет к улучшению его благосостояния, он все сделает для укрепления фирмы. Руководитель, который усвоил это положение, не будет говорить о патриотизме, а укажет на выгоды, которые получит сотрудник при проведении тех или иных мероприятий. И если слова не будут расходиться с делом, его всегда будут слушать с огромным вниманием, и ему не надо будет овладевать ораторским искусством. Для выполнения задач необходимо сплотить людей, направить их потенциал. В этой связи становится ясна решающая роль руководителя. Только он изначально заинтересован в укреплении группы, и только он один может это сделать.

          Группы бывают формальными и неформальными. Формальная группа  -  это группа, сформированная на основании каких-либо документов, например, штатное расписание. Неформальная группа  -  это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе. Формальной группой управляет руководитель, неформальной - лидер. Власть руководителя определяется служебными инструкциями, предварительной устной договоренностью. Власть лидера абсолютна, что вытекает из добровольности участия людей в группе.

          Впервые диагностикой групп начал заниматься Морено, видный американский психолог первой половины XX века. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США - обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совместимости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было. Группы определялись при помощи теста. Каждого члена группы просили назвать трех человек, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т.п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он - лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения.

          Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и решать вопросы, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая эти факторы, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основной признак антилидерства  - попытка изменить цель группы.   Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против руководителя не имеет и даже может быть другом руководителя.

          И так, для эффективной реализации наших идей нам нужно создать группу, а еще лучше коллектив. Коллектив - это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы. Зная, что в конечном итоге, группа реализует его потребности. Коллектив - открытая система.  Попасть в него легко. Положение в коллективе определяется личностной компетентностью, и если она отсутствует, то ни старые знакомства, ни заслуги и дружеские связи не помогут удержаться на месте. Но, с другой стороны, если ты споткнулся, тебя не затопчут, а помогут подняться. Вспомним, например японские «малые группы» и межфункциональные команды по решению проблем. К сожалению, коллективы встречаются настолько редко, что многие не знают, что такое коллектив, и думают, что работают в коллективах. Прямой противоположностью коллектива является кооператив.

             Группа, существенным признаком которой является эгоизм, называется - Кооперацией. Между собой ее члены могут находиться во враждебных отношениях, но сплачиваются, если в их среду пытается проникнуть чужак. Тот, кто работает в кооперации, всегда чувствует себя временным и подыскивает новое место работы, хотя в конечном итоге может проработать здесь очень долго. Японцы давно уже поняли все преимущества коллектива и ввели систему пожизненного найма. Для японских служащих фирма сама по себе представляет ценность. Американцы удивились когда, организовав в Японии свое производство, им не удалось переманить к себе сотрудников из уважаемых японских фирм, несмотря на высокие оклады, которые они предложили.

          Наиболее простой способ сплотить группу, превратить ее в сражающуюся. Группа, которой постоянно приходится защищать свои интересы, называется сражающейся.  Руководители, которые хотят сплотить группу, должны знать, что это сделать легко. Для этого следует найти общего врага! Такого, чтобы каждый член группы был убежден, что это действительно его личный враг, что стоит его уничтожить, и все пойдет как по маслу. Большинство людей верят в чудо, так что это нетрудно. Но тем руководителям, которые хотят сплотить группу, сделав ее сражающейся, следует помнить, что она обязательно распадется. Распадется независимо от того, победит или потерпит поражение. Если потерпит поражение, распадется из-за поисков виновного, если выиграет, то из-за дележа добычи.

          Крайне важно знать, на каком уровне развития находится группа, которой руководишь или в которую собираешься вступить. Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. Превратить группу в коллектив, это и есть основная задача руководителя, потому что, кроме него, ее никто не сможет выполнить.

          Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: «Если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска». Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя.  Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много? В этом и заключается роль руководителя в процессе создания своей команды. Что такое роль? Роль - это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Если поведение руководителя соответствует ожиданиям подчиненных, они ведут себя адекватно. То есть выполняют возложенные на них роли. Если нет, на руководителя накладываются штрафные санкции. Подчиненные всегда замечают санкции начальников, а вот начальники, особенно любящие руководить жестко, редко замечают санкции, которые накладывают на них подчиненные. Убытки здесь совершенно неисчислимые, которые проявляются в том, что подчиненные становятся безынициативными или даже осознанно или неосознанно тормозят производственный процесс.

          Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив.

             Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Наибольшую активность в инновационных процессах, а значит, и наилучший результат показывают представители так называемой учебно-карьеристской группы. Они должны стать основой группы.

            Характеристика учебно-карьеристской группы.  Данная группа активна, задает много вопросов, они начитанны. Эта группа держит руководителей в тонусе. Хочу подчеркнуть, что в понятие «карьерист» я не вношу ни грамма отрицательного содержания. Кого я считаю карьеристом? Того, кто озабочен своим личностным и профессиональным ростом. С ними и просто, и сложно. Просто руководителю, который сам растет. Сложно тому, кто остановился в росте. Дело в том, что члены учебно-карьеристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Руководитель движется вверх, и растущему работнику этой группы всегда найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в другую организацию с повышением. Представитель такой группы - энтузиаст. Он заинтересован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно. Кстати, карьерист всегда уязвим, ибо он старается ввести в работу что‑то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади.

            Управление группой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9-12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие части. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7-9 человек и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3-4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4-5 подчиненных: его заместитель и командиры отделений. Тот же принцип необходимо применить и на производстве. Иначе управлять будут лидер и антилидеры.

         Еще для эффективного управления необходимо поддерживать определенные эмоции группы. Интерес - наиболее часто испытываемая человеком положительная эмоция. Заинтересованный человек выглядит так, как будто он прислушивается или присматривается. Интерес, как указывает американский психолог К. Изард, является исключительно важным в развитии навыков, знаний и интеллекта. Интерес способствует развитию последнего и позволяет индивиду заниматься какой‑либо деятельностью или вырабатывать навыки, пока он ими не овладел. Это единственная эмоция, которая позволяет выполнять повседневную работу должным образом. Так же для эффективного управления необходимо свести некоторые эмоции к минимуму. Тревога - эмоция, возникающая при общей оценке ситуации как неблагоприятной. Если тревога существует достаточно долго, человек начинает искать источник опасности, ликвидирует его и успокаивается. Если источник тревоги ликвидировать не по силам, тревога переходит в страх. Таким образом, страх  - это результат работы тревоги и мышления.   Страх - самая опасная эмоция. Единственное, что объединяет все системы направленные на развитие и инновации, это отсутствие наказания. Страх убивает любую инициативу и делает людей консервативными, закрытыми и сопротивляющимися любым изменениям.

          Для эффективного управления, распределение благ в группе, должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. К сожалению, это происходит не всегда. И если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. На многих предприятиях зарплата определяется сугубо должностью, что сразу отражается на результате.

          Хочется сделать небольшое отступление в сторону мотивации. Система оплаты труда это один из способов попросить сотрудников делать то, что необходимо руководству и какой она должна быть зависит только от целей компании и основных направлений, на которые направлены усилия. В каждом конкретном случае она индивидуальна. Постоянная часть заработной платы, как правило, не превышает 50%, это оклад, который человек получает за выполнение своих обязанностей. Оставшиеся 50% распределяются таким образом, чтобы мотивировать сотрудников на те направления деятельности, которые необходимы для достижения целей компании. Показателей не должно быть много 3 - 5. Они не должны противоречить друг другу как у одной, так и у разных специальностей. Чем сложнее система, тем больше противоречий возникает и тем хуже она работает. Например, был случай, когда у мастера по ремонту оборудования в системе премирования наибольший вес имел показатель аварийные простои, он не должен был превышать определенного уровня. До введения новой системы премирования он этот норматив выполнял. Однако, через некоторое время мастер стал жаловаться, что выполнить норматив невозможно и действительно, аварийные ремонты резко выросли. Оказалось причина повышения аварий кроется в конфликте двух показателей премирования. У специалиста «Отдела материально-технического снабжения» (ОМТС) был показатель экономии средств на закупку материалов для ремонта. Для достижения своих целей он закупал дешевую запорную арматуру. Там, где требовались задвижки, выдерживающие высокое давление или температуру, закупались обычные, для холодной воды. Они в несколько раз дешевле, но из строя они выходили почти сразу. Специалист ОМТС действовал в своих интересах, он хотел получать премию. То есть, возник конфликт интересов, повредивший производству.

             Эмоциональная поддержка. Суть эмоциональной поддержки заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности при проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет аналогичная оценка. Иначе снова появляются тревога и страх. О них мы уже говорили. Можно ли кричать на своего подчиненного? Можно. Но тогда не стоит ждать от него хорошей работы. Довольно часто утренние производственные совещания проводятся на фоне ругани и оскорблений, в результате к работе люди могут приступить лишь через полтора ‑ два часа после него. Если вы не сдержались и обругали подчиненного, то для того, чтобы его работоспособность восстановилась, вам надо его похвалить. Похвалить 7 раз, если хотите получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. На это уходит много времени. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему, самому выбрать меру наказания. Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание. А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если  критикуете поступок, то можете быть даже резки в выражениях. Подчиненный не обидится. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что есть один человек, который понимает тебя целиком и полностью. И этим человеком должен быть руководитель!

            Вспомним, что власть лидера абсолютна! Итак, если вы, как руководитель не войдете ни в одну из групп, и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое время возле вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим. И вы будете в ней лидером! Если, вы хотите начать построение производственной системы на принципах Лин. Не начинайте сразу все менять! Для начала необходимо провести диагностику структуры групп, выявить неформальные группы. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Периодически повторяйте исследования, это позволит судить о развитии группы: превращается ли вновь создаваемая группа в коллектив, где «один за всех и все за одного» или становится кооперацией, где ее члены напоминают пауков в банке.

         Призываю к действию и перестройке. А это так трудно! Помните, удав Каа из «Маугли» говорил, что трудно менять кожу. А тут нужно менять хребет.



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.