Ещё раз о Лин. Значение ключевых показателей эффективности.

Ещё раз о Лин.
Значение ключевых показателей эффективности.

То, что сегодня цель, завтра будет отправной точкой.
Томас Карлейль (1795 - 1881),
английский историк

           Сейчас многие компании сталкиваются с проблемой оценки эффективности улучшений и личного вклада каждого сотрудника в данный процесс. Это просто необходимо для корректной мотивации и создания системы непрерывных улучшений. Сходные проблемы испытывают любые предприятия, принявшие инновационный путь развития. Хорошие результаты в решении этой сложнейшей задачи показала система «Ключевых показателей эффективности» (далее по тексту КПЭ) или система «Управления по целям». Первоначально система предусматривала только постановку целей и поощрение за положительный результат. Менеджеры, использовавшие КПЭ, не понимали, как достигаются улучшения и насколько стабильным будет результат. Часто на производстве бывают неучтенные факторы и КПЭ может измениться в нужную сторону без усилий со стороны сотрудника, за которым он закреплен. В результате система была доработана. К ней были добавлены блоки оценки влияния реализованных мероприятий на показатели. В настоящий момент это действительно эффективный инструмент управления улучшениями на предприятии.

           Можно ли оценить эффективность и правильность действий без КПЭ? Да, но сделать это значительно сложнее. Вы можете улучшить свои процессы, но стандартная отчетность вам этого, скорее всего, не покажет. Изменение цен на ресурсы (энергия, материалы, люди и т.п.), изменение расхода ресурсов на разные виды продукции значительно затруднит возможность оценки эффективности. Снизили потери, повысили производительность, а тут форс-мажор - авария на соседнем участке, и финансовые показатели цеха поглотили всю достигнутую эффективность. Можно конечно пытаться привести цены разных периодов к одному базовому, например ценам 1991г., а потом их сравнить, но индексация вещь достаточно условная, высокой точностью не обладающая. В связи с этим и необходимо вводить оценку процессов в относительно соизмеримых показателях, например, расход энергии на единицу продукции  или выход годного в %, процент брака и т.п. И такой подход применяется на большинстве предприятий. Однако, учитывая, что показатели зачастую независимы друг от друга, ими легко манипулировать, а в мутной воде ... Пример из металлургии:

           Один из основных показателей эффективности - извлечение % (вес продукта / вес сырья). Ставятся цели, которые нужно достичь, и их достигают 11 месяцев в году, а вот на 12-й месяц, обычно перед ревизией, проводимой раз в год, извлечение резко падает. Все ИТР цеха лишаются премии, на этом все заканчивается. Причина проста: извлечение завышается, недостача покрывается незавершенной продукцией, либо невостребованной готовой продукцией. Все это копится в цехе до поры до времени и перед ревизией режется в отходы. В итоге: реальное извлечение ниже требуемого, причины снижения никто не искал, проблемы скрыты, не решены, а значит, все повторяется, предприятие теряет прибыль и не может вырваться из этого круга. Так, по одному из видов продукции официально извлечение составляло порядка 83 - 87%, фактически не превышало и 73%. То же самое можно сказать про любую отрасль. Иногда, стремясь повысить качество, компания ужесточает контроль продукции и наказания за брак. При этом, не изменяя процессов. На одном из предприятий шинной промышленности таким образом брак удалось снизить почти в 18 раз, показатель окончательного брака был самым низким. Как вы думаете, он отражал фактическую ситуацию по браку? У любого специалиста сразу возникнут сомнения. Неужели проблему брака можно решить так просто? Правильно, нельзя! При дальнейшем анализе оказалось, что расход материалов увеличился, и цифра перерасхода в процентах оказалась даже чуть больше, чем процент брака, который существовал на предприятии до нововведений. Все очень просто, брак не исчез, но его стали скрывать. В результате при проверке обнаружилось, что все канализационные каналы и неиспользуемые помещения забиты бракованной продукцией. То есть улучшение одного стандартного показателя ни только не привело к улучшению работы предприятия, но и увеличило затраты.

           При использовании КПЭ этого бы не произошло. На улучшение одного из показателей таким способом связанные с ним показатели мгновенно отреагируют. Улучшение одного показателя без последствий возможно лишь в случае изменения процессов и реальных улучшений и невозможно при перекладывании затрат на разные статьи.

           Так чем же могут помочь КПЭ? Поодиночке, наверное, ничем. Сила ключевых показателей в системе, частью которой они являются. Как же работает система КПЭ? Исходя из целей предприятия, определяются показатели эффективности операционной деятельности, строится так называемое дерево КПЭ, которое имеет несколько уровней. Показатели верхнего уровня (уровня руководства) детализируются до уровня цехов, участков и конкретных процессов. Все КПЭ завязаны между собой арифметически, т.е. составляют систему зависимых показателей. Улучшение одного из КПЭ низшего уровня приведет к улучшению показателей верхнего уровня и так по цепочке до самого верха. Если же один из показателей улучшен в ущерб другому, то показатель верхнего уровня уже изменится с учетом нанесенного ущерба. Это и позволяет оценивать эффективность в комплексе. Любое предложение по изменению процессов оценивается с точки зрения влияния на КПЭ, а размеры вознаграждения определяются в зависимости от достижения целей, полученных в результате реализации мероприятий по улучшению. Как и говорилось в начале, здесь наиболее важен прозрачный механизм мотивации. Именно он позволяет получить систему, подталкивающую людей к повышению эффективности своих процессов - «Систему постоянного совершенствования».

           Какие ошибки бывают при создании системы управления на основе КПЭ:

1. Создание системы из отдельных, не связанных друг с другом показателей. Это, как описано выше, позволяет «играть» затратами и улучшать один показатель за счет другого.
2. Еще хуже вариант, когда сотрудники сами «изобретают» свои КПЭ, в результате появляются такие показатели, как - «Шефская помощь детскому саду» у начальника ОТиЗа.
3. Очень часто руководители вводят в ответственность сотрудникам «мертвые КПЭ». Это показатели, не отвечающие трем основным критериям:

           Существенность - динамика показателя существенно влияет на итоговые результаты хозяйственной деятельности.

           Контролируемость - динамика показателя непосредственно зависит от работы сотрудников рассматриваемого подразделения.

           Измеряемость - динамика показателя может быть надежно и своевременно замерена.

4. КПЭ не всегда охватывают все уровни управления. Это тоже ошибка. Если КПЭ нет у высшего руководства, сотрудники остаются без поддержки. Если КПЭ не распространяются на линейных руководителей, они не проявляют инициативы.
5. И самое главное, показатели не должны конфликтовать друг с другом. (Более подробно конфликт показателей описан в статье «Кто лучший помощник руководителя?»)

           Можно попробовать следующий алгоритм создания системы управления на основе КПЭ. Для начала необходимо понять, мы будем строить дерево КПЭ, исходя из существующей отчетности, или изменять отчетность под свои потребности. Помните, три признака КПЭ (существенность, контролируемость, измеряемость). Так вот, если брать существующую отчетность, то многие необходимые параметры просто не измеряются и от части КПЭ придется отказаться сразу, что снизит управляемость улучшений. Второй вариант - делать новые точки измерения для новых потребностей. Оба варианта имеют недостатки: в первом случае мы не контролируем все параметры и есть вероятность, что некоторые значительные показатели останутся вне вашего внимания; во втором случае изменение системы учета это не просто новые правила и документация, но и затраты на контрольно-измерительную аппаратуру, людей и многое другое.

           Далее строится дерево КПЭ, то есть показатели различных уровней связываются простейшими математическими действиями, реже формулами. Это делается для обеспечения реакции на изменения. Как правило, дерево КПЭ делается для трех значений: отправная точка (база), цель и факт. Не обязательно делать само дерево со значениями. Проще и нагляднее сделать его в программе Microsoft PowerPoint или BpWin, а расчеты вести в Microsoft Excel или разработать простую базу данных.

           Следующий шаг - определить ответственных за КПЭ. Лучше сделать это исходя из служебных обязанностей и полномочий, иначе будет низкая контролируемость КПЭ. Оптимальное количество КПЭ на одного работника - 3.

           Самое сложное поставить цели для каждого КПЭ. Как правило, это многостадийный процесс. Итак, первое действие - определить базу или отправную точку улучшений. Правильная точка отсчета важна, так как заниженная база позволяет добиться результата, не прикладывая больших усилий, а завышенная не позволяет его достигнуть вовсе и может привести к демотивации сотрудника ответственного за КПЭ. Второе действие - поставить цели. Есть два пути постановки целей. Первый - цели спускают сверху и проводят декомпозицию до нижних уровней дерева. Второй - каждый ответственный устанавливает цель по своим КПЭ сам, после чего все цели агрегируют до уровня руководства. Если установленные цели достаточны для обеспечения целей предприятия, их оставляют без изменений, если есть превышение, руководство может скорректировать цели на понижение, если же недостаточно, руководство обязано скорректировать цели на повышение.

           Дальнейшие действия просты. Необходимо разработать графики совещаний для ответственных, участков, цехов и предприятия в целом. На каждом происходит разбор КПЭ по нескольким критериям. Достигаются ли цели? Если да, то сколько мероприятий реализованы? Если ни одного, ставится вопрос об изменении базы или цели. Если цели не достигаются, то сколько мероприятий по улучшению КПЭ выдвинуто? Сколько реализовано? Было ли влияние неучтенных внешних факторов? Всю эту работу на начальном этапе проводит консультант, а впоследствии специалист, освобожденный для этой работы. График совещаний примерно следующий. С ответственными за КПЭ 1 - 2 раза в неделю. На уровне цеха/участка 1 раз в неделю, присутствуют все ответственные за КПЭ этого цеха. На уровне предприятия 2 раза в месяц, один раз для корректировки и один подведение итогов, по результатам последнего проводится начисление премии.

           Основная работа ведется на уровне участков/цехов, именно на этом уровне принимается и реализовывается основная масса мероприятий, дающих улучшения, и чем больше самостоятельности будет на этом уровне руководства, тем белее значительные результаты можно получить.

           Последний шаг - это обновление базы и целей. Сегодня подвиг, завтра норма! Именно так начинает работать система непрерывных улучшений.

Назад

Наверх