Задача лидера в том, чтобы было больше лидеров, а не в том, чтобы было больше тех, кто следует за лидером.
Ралф Нейдер (р. 1934), американский юрист, защитник прав потребителей
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


Управление организационными улучшениями

Автор: Николай Розенко
Источник: www.leansystems.ru

Менеджмент и предпринимательство -

это два разных аспекта одного и того же процесса.

Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение.

Менеджмент, который не стремиться к обновлению, - тоже.

Питер Дракер американский специалист по менеджменту.

 

Много лет работая в сфере инноваций в управлении, являясь провайдером «бережливого производства» и сторонниками организационных улучшений. Мы столкнулись со странным фактом (это подтверждают и исследования проводимые российскими исследовательскими институтами). Многие предприятия, от крупных компаний, до небольших заводов, оказываются неспособными реализовывать не то, что масштабные, но и отдельные  организационные улучшения. Инструменты «Бережливого производства», это способ организационного улучшения бизнес показателей. Они как противовес инвестиционному развитию. Предприятия не могут перестроиться на организационные улучшения. В результате все плюсы инструментов остаются  неиспользованными.

Это следствие того, что структура таких предприятий не соответствует решаемым задачам. Еще недавно мы решали очень важную задачу - выжить. Остались ли у тех, кто стремится к развитию прежние цели?

Структура всегда создается для решения задач, что, в свою очередь, служит достижению определенной цели, специфика любой структуры такова, что, не развиваясь, она умрет. Если кадры в структуре квалифицированные, а ресурсов достаточно, то задачи успешно решаются и цель достигается. Это - просто и понятно.

А вот дальше начинаются сложности. Если цель достигнута, то надо формулировать новую цель и очерчивать круг задач по ее достижению. А что делать с имеющейся структурой? Она-то создавалась под решение прежних задач! Самый простой выход ликвидировать старую структуру и создать новую. Можно еще попробовать старую структуру реорганизовать. Но это в теории, а в жизни, зачастую, просто рука не поднимается ломать то, что отлично работало многие годы, а то и десятилетия.

Что происходит в этом случае? Структура, не имеющая общей цели, порождает целый букет внутренних целей и задач по их достижению, сплошь и рядом, противоречащих друг другу. Начинают развиваться внутренние конфликты, структура разваливается. Между прочим, и сроки развала очень невелики. Руководителям на всех уровнях кажется, что они обросли проблемами, как собака репьями, и они с удовольствием занимаются текучкой, лишь бы не задумываться о будущем? Все проблемы и не перечислить. Все начинает расползаться, как гнилая тряпка, и сколько ее не штопай, толку не будет - проблемы растут, как снежный ком! Сразу проявляются всевозможные управленческие патологии.

Во-первых, десинхронизация. Необходимые решения недопустимо запаздывают либо не принимаются вообще, либо дело затягивается.

Во-вторых, деструктуризация. Происходит разрушение существующих связей.

В-третьих, дисфункция. Функционал специалистов размыт настолько, что спросить за результат просто некого.  

Все вместе - дезадаптация - неспособность адекватно реагировать на изменения обстановки, и отвечать на вызовы времени.

И как этот жуткий сценарий прикладывается к нашим делам? Очень просто! Задача выполнена, цель достигнута. Казалось бы живи и радуйся. Но, увы, радости у разных людей разные.

Появилась группа людей, которые хотят другого. Они тяготятся текущей работой, потому, что она мешает им. Вот и пожалуйста, первый внутренний конфликт.

Есть и вторая группа, не желающая жить по-прежнему. Это те, кто хочет пользоваться привилегиями, но не желает платить за них работой. То есть только брать, ничего не давая взамен.

Имеются, конечно же, и те, кто хочет, чтобы все оставалось как прежде.

Единая структура, в полном соответствии с теорией, разделяется на три группы, чьи интересы противоречат друг другу. Если интересы, то есть, цели, противоречивы, неизбежны конфликты.

Кто виноват, тот, кто может это изменить. Только первое лицо предприятия - «власть», знаете, что такое власть? Власть - это, когда пожаловаться некому, когда нет спины, за которую спрятаться можно, и когда нет никаких оправданий. Власть со всем, с любыми делами и бедами должна справляться сама. Иначе она не власть! Приказывай, заставляй, карай, милуй, награждай если надо. Но спрос за все только с тебя! Не на кого сослаться. Нельзя сказать "мне приказали" - над тобой никого нет. Нельзя сказать "не послушались" - ты не власть если тебе не подчиняются. Нельзя сказать "чего-то нет или не хватает" - если найдут и добудут сами, без тебя, то зачем ты нужен? И самое страшное, что нельзя сказать "не по силам, непреодолимо" - выходи на непреодолимое первым, преодолей или умри!

Ты - один! Всегда один! Могут быть друзья, могут быть помощники, могут быть верные и преданные исполнители, но в ответе за всё и за всех только ты один. Если ты этот крест на себя не принял, называйся ты хоть БОГ, верить тебе не будут, подчиняться тебе не будут, кончишь ты плохо. За последствия ни тело ни руки ответ не держат - только голова!

Бед у нашей «власти» много.

Первая беда, выбор способа управления, удивительно, но все предприятия потерпевшие неудачу в реализации «Бережливого производства» до сих пор используют самый постой способ управления рефлексивный или реагирующий. 

Есть три способа управления рефлексивный, следящий и программный.

Рефлексивный способ управления, это когда думать некогда, что-то делать надо. Проявляется реагирование или рефлекс. Ну, к примеру, пожар. Все всё бросают, даже самые важные дела, и бегут тушить. И, при этом, уже ничего не берегут льют воду, кидают землю, бывает, соседние дома разваливают, чтобы огонь не перекинулся. Сплошной убыток. Бывает же, что беда долго подкрадывается, как бы, накапливается постепенно. Например, видит руководитель, что станок не в порядке, но план делать надо, вот он все и откладывает на потом. Пришел большой заказ, и начинаются простои, запчастей нет. А если заказ не на один месяц? Приходится работать в авральном режиме. А всего-то и надо было, что в спокойное время остановить станок на профилактику.

Рефлексивный - пожарный, способ, это когда заранее не подумали или не сделали то, что требовалось, и спохватываются, когда событие уже произошло.

Количество проблем растет, справиться со всеми уже не получается, потому, что все делается второпях, по пожарному, без раздумий о том, чем это в будущем обернется. Предприятие либо гибнет, либо власть в нем меняется. Но, бывает, что смена власти приводит к проблемам, и тогда, тоже, гибель.

Второй способ - следящий. Руководитель смотрит за тем, что происходит, и, если происходящее идет на пользу, поддерживает, а если во вред, пресекает. Беда только в том, что пользу и вред разные люди по-разному понимают. То, что для одних - хорошо, другим поперек горла встать может.

Но при таком способе управления тоже не все гладко идет. Во-первых, из-за того, что есть недовольные, важные дела могут делаться медленно и плохо, потому, что без желания, из-под палки. То есть, опять дисфункция - неисполнение важных дел. Во-вторых, есть опасность деструктуризации - развала. Если тех, кто «за» и тех, кто «против», примерно поровну. Или же не поровну, но одна из сторон, хоть и малочисленна, но сильна. Дело делаться не будет.

Третий способ - программный. Результат этого - цель, которую надо достичь. Заранее обдумываешь что надо сделать, сколько это времени займет, что может помешать, кто будет тебе помощник, а кто противник. Рассчитываешь сколько чего понадобится - людей, времени, средств. Прикидываешь когда что делать и когда одно дело заканчивается, а другому пора начинаться. Вспоминаешь людей кто что умеет, кому доброго слова достаточно, а кого поощрить надо.

Самое главное - людской интерес. Если другие люди в достижении твоей цели свой интерес увидят, то помогать будут не за страх, а за совесть. Если таких людей будет большинство, то противники твоего дела и пикнуть не посмеют, а если посмеют, то твои сторонники их успокоят.

Вот если все это вместе сложить, то и получается программа действий на какой-то большой срок, и все твои дела и мысли, дела и мысли твоих союзников - должны быть выполнению этой программы подчинены. А тех, кто сопротивляется придется принуждать силой. Но для этого помощникам конечная цель должна быть понятна. Без интереса, конечно, ни кто не пошевелится. Ну а какие слабости у этого способа? А нет их. Вернее, есть только одна - если программа неверная. Тогда все развалится. А если цель правильная и средства ее достижения продуманы хорошо, все получится. И как же это приложить к нашей ситуации?

Начинать надо с новой цели.

Проблема есть разница между желательным положением дел и действительным. Цель - разрешение этой проблемы, то есть, достижение положения желательного. А если непонятно, чего, собственно, желать?

Никуда не денешься, место и роль - альфа и омега самоидентификации, отправная точка всех планов и расчетов. Определяем правильно - есть надежда на реализацию планов; определяем неверно - сюрпризы начинают вылезать на первых же шагах, и в конце концов все рассыпается, не определяем вообще - становимся игрушкой в чужих руках, в силу того, что не имеем возможности определить правильные ли к вам предъявляются требования и посильные ли вы ставите перед собой задачи.

Если не знаешь, что делать, - садись и анализируй ситуацию. Цель, которую необходимо достигнуть, задачи, которые нужно решить для достижения цели, структура, которая будет эти задачи решать, кадры, которые в этой структуре будут работать, ресурсы, которые кадры могут использовать... Ну, и так далее.

Цель - стать компанией «номер один» в регионе. Прекрасная цель, а главное - легкодостижимая. Вешаешь над входом в офис табличку с надписью «номер один» и благополучно разоряешься. Только вот лучше от этого никому не станет. Ну хорошо... Цель - нас должны признать компанией «номер один». Уже лучше, но как? Если при формулировке цели не обрисовывается круг задач, то формулировка неправильная. Недаром говорится указать правильный путь - сделать полдела. Пошли на третий заход. Общее направление, быть признанной компанией «номер один» остается, однако будем считать это отдаленной перспективой. Каково главное препятствие по ее достижению? Как правило, это неблагоприятные стартовые условия. Следовательно, ближайшая цель - изменить стартовые условия. Чем они нас не устраивают?

Первое - слабая материальная база. Быть слабее всех конкурентов нельзя, да и просто стыдно.

Второе - технологии или ноу-хау. Без них сейчас никуда.

Третье - одиночество. У всех конкурентов уже сформирована команда. Пусть не очень сплоченная, пусть небольшая, но она есть. Чем-то они к себе людей привлекают. Если так пойдет и дальше, то к нужному времени у них будет десяток или около того своих людей, если повезет.

Итак, нарисовались три задачи развитие материальной базы, новые технологии, формирование своей команды. Команда - многочисленная группа, связанная общими целями. Каждому человеку в ней есть свое место и люди, имеющие хоть какие-то таланты или способности, получают возможность их развивать. Этому способствует вся команда, потому, что успех одного члена - успех всех. В то же время, почти исключено предательство, дурные наклонности пресекаются, а любая внешняя опасность встречает дружный и организованный отпор. Если кто-то из членов команды попадает в беду, он всегда может рассчитывать на помощь всех остальных.

Теперь структуры, которые эти задачи будут решать.

Существующие кадры. Потом, если получится, команда.

Ресурсы. Вот с этим нужно поподробнее. Чем мы располагаем? С этим и будем работать. Не просто жить, а работать. Каждый день, каждый час. Все время, помня о цели, к достижению которой надо стремиться. Тогда случай обязательно выпадет. Кто-то из великих сказал: «Случай благоприятствует подготовленным». Вот и надо быть готовым. Если все мысли, все дела будут направлены на одну цель, рано или поздно, получится, не может не получиться!

Подводим предварительный итог. Цель - изменение стартовых условий. Задачи по ее достижению - развитие материальной базы, новые технологии, формирование своей команды.

Ресурсы - возможности предприятия и собственная голова (знания, жизненный опыт). Ресурс - не только то, что руками пощупать можно! Знания - тоже ресурс, право приказывать - тоже ресурс, уважение, когда к твоим советам прислушиваются, тоже ресурс. Вроде бы все верно.

В какие сроки? О сроках пока не будем.

Итак, как говорил незабвенный Никита Сергеевич Хрущев: «Цели определены, задачи поставлены, за работу, товарищи!»

Но есть проблема, у нас в каждой курилке Совет министров и Генеральный штаб одновременно, и, обязательно, все начальство - либо идиоты, либо сволочи...  До чего же любит русский человек своими бедами глаза другим колоть, жертвы эксплуатации. В сущности, психология нищего, выставляющего напоказ язвы и увечья. Но нищего агрессивного - свои беды преподносят, как упрек остальным. Надо отучать, достоинство начинается с самоуважения.

Существует такая штука, как теория внедрения, придуманная в семидесятых годах XX века специально для преодоления сопротивления инновациям.

В соответствии с этой теорией все участники процесса должны быть разделены на три группы - рядовой состав, средний уровень и высший уровень. Условия успешного внедрения следующие. Рядовой состав не должен опасаться ухудшения своего положения в результате внедрения новинки. Средний уровень должен быть уверен в том, что от внедрения он получит какую-нибудь пользу - либо материальную выгоду, либо повышение статуса. Высшему уровню, то есть руководству, требуется, прежде всего, моральное удовлетворение, поскольку считается, что материальные и статусные проблемы на этом уровне уже решены. В подавляющем большинстве случаев такое моральное удовлетворение дает лесть: «только под вашим мудрым руководством», «ни у кого больше ничего подобного нет», «нам будут подражать конкуренты» и т. д. Это - в теории.

Попробуем приложить теорию к имеющейся ситуации. Рядовыми будем считать рабочих. Основания для опасений у них есть, кажется, что придется больше работать, а этого у нас не любят. Значит, первой задачей будем считать снятие этих опасений.

За средний уровень примем инженерно-технических работников (ИТР). Надо показать материальную выгоду, и статусный рост. Благодарность руководства, снижение рисков аврала на участке ответственности и как результат больше шансов получить премиальные.

Теперь высший уровень ТОР менеджеры. Какое моральное удовлетворение они могут получить? Вернее, не так, какое моральное удовлетворение им требуется? Такие люди вообще-то с удовольствием занимаются отчетами о положительной динамике собственникам и акционерам. Может и должно получиться. Ну а дисциплина и культура производства поможет снять опасения по поводу саботажа инноваций. 

Подводим итог. Опасения сняты, выгода для среднего уровня определена. И, наконец, моральное удовлетворение для высшего руководства тоже, будем считать, вычислено правильно. Ну, посмотрим, как сработает управленческая теория!

Как будем действовать. Наплюйте на все. Поймите не конструктивность, и даже опасность упертости управленца по поводу побочной, отвлекающей время и ресурсы, локальной цели. Есть только одна цель, только одно дело, только одна обязанность создать процветающее предприятие. По сравнению с этим, все остальное - мелочь, суета, можно наплевать.

Вокруг Вас будут происходить самые разные вещи - плохие или хорошие, веселые или грустные. Может случиться всякое обиды, неудачи, беды. Смотрите на все это только с одной стороны - помогает это в достижении цели, мешает или вообще не имеет к этому никакого отношения. Научитесь, заставь себя смотреть на любое событие, на любого человека только так. И тогда, ничто постороннее не затронет, все будет мелким и не стоящим внимания.

Если одна цель, одно дело станет смыслом жизни, то не страшно ничего, все это будет проходить мимо, не задевая Вас. Даже будет казаться странным, что кто-то тратит на такие пустяки время и силы.

Цель - достойна руководителя, достойна того, чтобы забыть, ради нее, обо всем другом. Если не верите, то хотя бы попробуйте. Убедитесь сами станет легче жить, станет понятно, как жить. Еще раз повторим - наплюйте на все. На все, кроме одного и тогда, рано или поздно, своего добьетесь. 

Внешнее движение уже началось, и останавливаться на этом пути нельзя - подомнут и сломают. Только вперед, как бы трудно ни было, какие бы проблемы на этом пути не ждали. Неправильное действие лучше, чем бездействие - азбука управления! Воздействие на объект управления, получение по каналам обратной связи информации об изменении объекта в результате воздействия, анализ полученных данных, принятие решения о следующем воздействии. При негативном результате - корректировка планов, вплоть до полного обнуления, в случае возникновения такой необходимости. Азбука! А душевные терзания оставим... тем, кто ничего, кроме как терзаться, не умеет...»

 



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.