Благодаря везению можно получить хорошую работу — но не удержаться на ней.
Огден Армур (1863–1927), американский бизнесмен
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


Ещё раз о Лин. Значение ключевых показателей эффективности.

Автор: Кабиш Евгений
Источник: www.leansystems.ru/

Ещё раз о Лин.
Значение ключевых показателей эффективности.

То, что сегодня цель, завтра будет отправной точкой.
Томас Карлейль (1795 - 1881),
английский историк

           Сейчас многие компании сталкиваются с проблемой оценки эффективности улучшений и личного вклада каждого сотрудника в данный процесс. Это просто необходимо для корректной мотивации и создания системы непрерывных улучшений. Сходные проблемы испытывают любые предприятия, принявшие инновационный путь развития. Хорошие результаты в решении этой сложнейшей задачи показала система «Ключевых показателей эффективности» (далее по тексту КПЭ) или система «Управления по целям». Первоначально система предусматривала только постановку целей и поощрение за положительный результат. Менеджеры, использовавшие КПЭ, не понимали, как достигаются улучшения и насколько стабильным будет результат. Часто на производстве бывают неучтенные факторы и КПЭ может измениться в нужную сторону без усилий со стороны сотрудника, за которым он закреплен. В результате система была доработана. К ней были добавлены блоки оценки влияния реализованных мероприятий на показатели. В настоящий момент это действительно эффективный инструмент управления улучшениями на предприятии.

           Можно ли оценить эффективность и правильность действий без КПЭ? Да, но сделать это значительно сложнее. Вы можете улучшить свои процессы, но стандартная отчетность вам этого, скорее всего, не покажет. Изменение цен на ресурсы (энергия, материалы, люди и т.п.), изменение расхода ресурсов на разные виды продукции значительно затруднит возможность оценки эффективности. Снизили потери, повысили производительность, а тут форс-мажор - авария на соседнем участке, и финансовые показатели цеха поглотили всю достигнутую эффективность. Можно конечно пытаться привести цены разных периодов к одному базовому, например ценам 1991г., а потом их сравнить, но индексация вещь достаточно условная, высокой точностью не обладающая. В связи с этим и необходимо вводить оценку процессов в относительно соизмеримых показателях, например, расход энергии на единицу продукции  или выход годного в %, процент брака и т.п. И такой подход применяется на большинстве предприятий. Однако, учитывая, что показатели зачастую независимы друг от друга, ими легко манипулировать, а в мутной воде ... Пример из металлургии:

           Один из основных показателей эффективности - извлечение % (вес продукта / вес сырья). Ставятся цели, которые нужно достичь, и их достигают 11 месяцев в году, а вот на 12-й месяц, обычно перед ревизией, проводимой раз в год, извлечение резко падает. Все ИТР цеха лишаются премии, на этом все заканчивается. Причина проста: извлечение завышается, недостача покрывается незавершенной продукцией, либо невостребованной готовой продукцией. Все это копится в цехе до поры до времени и перед ревизией режется в отходы. В итоге: реальное извлечение ниже требуемого, причины снижения никто не искал, проблемы скрыты, не решены, а значит, все повторяется, предприятие теряет прибыль и не может вырваться из этого круга. Так, по одному из видов продукции официально извлечение составляло порядка 83 - 87%, фактически не превышало и 73%. То же самое можно сказать про любую отрасль. Иногда, стремясь повысить качество, компания ужесточает контроль продукции и наказания за брак. При этом, не изменяя процессов. На одном из предприятий шинной промышленности таким образом брак удалось снизить почти в 18 раз, показатель окончательного брака был самым низким. Как вы думаете, он отражал фактическую ситуацию по браку? У любого специалиста сразу возникнут сомнения. Неужели проблему брака можно решить так просто? Правильно, нельзя! При дальнейшем анализе оказалось, что расход материалов увеличился, и цифра перерасхода в процентах оказалась даже чуть больше, чем процент брака, который существовал на предприятии до нововведений. Все очень просто, брак не исчез, но его стали скрывать. В результате при проверке обнаружилось, что все канализационные каналы и неиспользуемые помещения забиты бракованной продукцией. То есть улучшение одного стандартного показателя ни только не привело к улучшению работы предприятия, но и увеличило затраты.

           При использовании КПЭ этого бы не произошло. На улучшение одного из показателей таким способом связанные с ним показатели мгновенно отреагируют. Улучшение одного показателя без последствий возможно лишь в случае изменения процессов и реальных улучшений и невозможно при перекладывании затрат на разные статьи.

           Так чем же могут помочь КПЭ? Поодиночке, наверное, ничем. Сила ключевых показателей в системе, частью которой они являются. Как же работает система КПЭ? Исходя из целей предприятия, определяются показатели эффективности операционной деятельности, строится так называемое дерево КПЭ, которое имеет несколько уровней. Показатели верхнего уровня (уровня руководства) детализируются до уровня цехов, участков и конкретных процессов. Все КПЭ завязаны между собой арифметически, т.е. составляют систему зависимых показателей. Улучшение одного из КПЭ низшего уровня приведет к улучшению показателей верхнего уровня и так по цепочке до самого верха. Если же один из показателей улучшен в ущерб другому, то показатель верхнего уровня уже изменится с учетом нанесенного ущерба. Это и позволяет оценивать эффективность в комплексе. Любое предложение по изменению процессов оценивается с точки зрения влияния на КПЭ, а размеры вознаграждения определяются в зависимости от достижения целей, полученных в результате реализации мероприятий по улучшению. Как и говорилось в начале, здесь наиболее важен прозрачный механизм мотивации. Именно он позволяет получить систему, подталкивающую людей к повышению эффективности своих процессов - «Систему постоянного совершенствования».

           Какие ошибки бывают при создании системы управления на основе КПЭ:

  1. Создание системы из отдельных, не связанных друг с другом показателей. Это, как описано выше, позволяет «играть» затратами и улучшать один показатель за счет другого.
  2. Еще хуже вариант, когда сотрудники сами «изобретают» свои КПЭ, в результате появляются такие показатели, как - «Шефская помощь детскому саду» у начальника ОТиЗа.
  3. Очень часто руководители вводят в ответственность сотрудникам «мертвые КПЭ». Это показатели, не отвечающие трем основным критериям:

           Существенность - динамика показателя существенно влияет на итоговые результаты хозяйственной деятельности.

           Контролируемость - динамика показателя непосредственно зависит от работы сотрудников рассматриваемого подразделения.

           Измеряемость - динамика показателя может быть надежно и своевременно замерена.

  1. КПЭ не всегда охватывают все уровни управления. Это тоже ошибка. Если КПЭ нет у высшего руководства, сотрудники остаются без поддержки. Если КПЭ не распространяются на линейных руководителей, они не проявляют инициативы.
  2. И самое главное, показатели не должны конфликтовать друг с другом. (Более подробно конфликт показателей описан в статье «Кто лучший помощник руководителя?»)

           Можно попробовать следующий алгоритм создания системы управления на основе КПЭ. Для начала необходимо понять, мы будем строить дерево КПЭ, исходя из существующей отчетности, или изменять отчетность под свои потребности. Помните, три признака КПЭ (существенность, контролируемость, измеряемость). Так вот, если брать существующую отчетность, то многие необходимые параметры просто не измеряются и от части КПЭ придется отказаться сразу, что снизит управляемость улучшений. Второй вариант - делать новые точки измерения для новых потребностей. Оба варианта имеют недостатки: в первом случае мы не контролируем все параметры и есть вероятность, что некоторые значительные показатели останутся вне вашего внимания; во втором случае изменение системы учета это не просто новые правила и документация, но и затраты на контрольно-измерительную аппаратуру, людей и многое другое.

           Далее строится дерево КПЭ, то есть показатели различных уровней связываются простейшими математическими действиями, реже формулами. Это делается для обеспечения реакции на изменения. Как правило, дерево КПЭ делается для трех значений: отправная точка (база), цель и факт. Не обязательно делать само дерево со значениями. Проще и нагляднее сделать его в программе Microsoft PowerPoint или BpWin, а расчеты вести в Microsoft Excel или разработать простую базу данных.

           Следующий шаг - определить ответственных за КПЭ. Лучше сделать это исходя из служебных обязанностей и полномочий, иначе будет низкая контролируемость КПЭ. Оптимальное количество КПЭ на одного работника - 3.

           Самое сложное поставить цели для каждого КПЭ. Как правило, это многостадийный процесс. Итак, первое действие - определить базу или отправную точку улучшений. Правильная точка отсчета важна, так как заниженная база позволяет добиться результата, не прикладывая больших усилий, а завышенная не позволяет его достигнуть вовсе и может привести к демотивации сотрудника ответственного за КПЭ. Второе действие - поставить цели. Есть два пути постановки целей. Первый - цели спускают сверху и проводят декомпозицию до нижних уровней дерева. Второй - каждый ответственный устанавливает цель по своим КПЭ сам, после чего все цели агрегируют до уровня руководства. Если установленные цели достаточны для обеспечения целей предприятия, их оставляют без изменений, если есть превышение, руководство может скорректировать цели на понижение, если же недостаточно, руководство обязано скорректировать цели на повышение.

           Дальнейшие действия просты. Необходимо разработать графики совещаний для ответственных, участков, цехов и предприятия в целом. На каждом происходит разбор КПЭ по нескольким критериям. Достигаются ли цели? Если да, то сколько мероприятий реализованы? Если ни одного, ставится вопрос об изменении базы или цели. Если цели не достигаются, то сколько мероприятий по улучшению КПЭ выдвинуто? Сколько реализовано? Было ли влияние неучтенных внешних факторов? Всю эту работу на начальном этапе проводит консультант, а впоследствии специалист, освобожденный для этой работы. График совещаний примерно следующий. С ответственными за КПЭ 1 - 2 раза в неделю. На уровне цеха/участка 1 раз в неделю, присутствуют все ответственные за КПЭ этого цеха. На уровне предприятия 2 раза в месяц, один раз для корректировки и один подведение итогов, по результатам последнего проводится начисление премии.

           Основная работа ведется на уровне участков/цехов, именно на этом уровне принимается и реализовывается основная масса мероприятий, дающих улучшения, и чем больше самостоятельности будет на этом уровне руководства, тем белее значительные результаты можно получить.

           Последний шаг - это обновление базы и целей. Сегодня подвиг, завтра норма! Именно так начинает работать система непрерывных улучшений.



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.