«Здоровая дисциплина» существует там, где вопрос «в чем трудность?» важнее вопроса «кто виноват?».
Джордж Оудиорн, американский специалист по менеджменту
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!


С чего начинать внедрение Лин (Бережливого производства)?

Автор: Николай Розенко
Источник: http://www.leansystems.ru

  

C чего начинать внедрение Лин (Бережливое производство)?

Тот, у кого из орудий имеется лишь молоток,
склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь.
Абрахам Маслоу (1908 - 1970), американский психолог

         Нас сильно заинтересовало высказывание одного из специалистов, реализующего программу повышения эффективности на своем предприятии - «... у нас большие проблемы с 5С, а кроме меня это никому не нужно...». Предлагаю для начала понять, а зачем заниматься 5С, если это никому не нужно.

         Итак, классика.
         С чего начать внедрение Лин (Бережливого производства)?
         Начинать следует с 5С.
         А почему?
         Потому что так говорят Японцы, потому что так говорят все, потому что это основа.
         А можно ли начать не с 5С?
         Можно. Возможно, даже нужно!

         Давайте пойдем от истоков.
         Япония 50-х годов - кризис, необходимо снижение затрат, увеличение доходов, рост производительности.
         Что собой представляла промышленность Японии в 50-х - минимум сложного оборудования, а уж тем более роботизации, ее еще и не придумали, большая доля ручного труда. За счет чего повысить производительность ручного труда? - Организовать труд рабочих за счет устранения ненужных действий и оптимальной организации рабочего пространства, вот и появилась необходимость в системе 5С.

         Вернемся в наше время.
         Россия конец 2008 года - кризис, необходимо снижение затрат, увеличение доходов, рост производительности.
         Что собой представляет Ваше предприятие - если это ситуация с большим влиянием ручного труда на производительность процессов. Добро пожаловать, весь опыт японской промышленности к Вашим услугам. А если нет?  За счет чего повысить производительность? - Система 5С здесь не особо поможет, где-то, безусловно, она необходима. Так, где будем внедрять? И главное когда?
         Мы готовы потратить годы на «красоту рабочего места»? Устроит ли нас то, что «дядя Вася» будет делать дневную норму не за семь часов, а за пять, т.е. курить и пить чай он будет не 60 минут, а 180? Напоминаю, что на все эти вопросы Вы отвечаете в условиях кризиса - дефицита спроса, денег и ресурсов.

         Другая сторона вопроса.
         Рабочие не хотят заниматься 5С, и правильно не хотят. Какой смысл делать бесполезную работу, навел порядок, расставил все, как удобно, а через полчаса привезли заготовку с соседнего участка и под предлогом, там некуда ставить, изуродовали весь 5С, эргономика пропала, стало даже хуже, т.к. если раньше все было неудобно, но привычно, то теперь и этого нет. Следовательно, надо заниматься запасами, снижать их до приемлемого уровня, а это уже другие инструменты, для которых необходимы другие полномочия. Будет ошибкой думать, что 5С решает глобальные проблемы, это только в книжках 5С сокращает запасы, повышает качество, улучшает работу оборудования и т.п. Мол, рабочий выделил место для необходимых ему материалов, в стандарте написал, остальное пространство не занимать, это проходы, обеспечивающие эргономику и высокую производительность. Да кто его будет слушать! Надо что-то поставить, значит, поставят и никакие стандарты тут руководителю не помеха, вот и считают 5С простой тратой времени даже те из рабочих, кто готов помочь руководству изменить предприятие. В теории 5С влияет на все процессы положительно, но, к сожалению, на все косвенно. Начал чистить рабочее место от масла, обнаружил неисправность станка, устранил течь масла, вот 5С и улучшило работу оборудования. Не устранил течь масла, полдня и рабочее место в прежнем состоянии, значит, не реализовал 5С. Такая вот простая истина о влиянии 5С на все процессы предприятия.
         Есть, конечно, знаменитый постулат 5С, который мы не устаем повторять, - «Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5С, значит, они не могут эффективно управлять (Тайчи Оно)». Однако это не следует понимать, так. Мы скажем рабочим заниматься 5С, а сами будем ежедневно, или еженедельно их контролировать. Внедрение 5С обеспечивается не только контролем, но и устранением помех на пути, а это опять-таки, инструменты организации потока, SMED, Дзидока и т.д. Заметьте, ни в одной книге, не говорится, начните внедрять 5С, и Ваше предприятие расцветет и станет лидером. Нет и процитированный выше постулат, этого тоже не говорит. Внедрите 5С, вот тогда, вы умеете управлять, и Ваше предприятие станет показывать выдающиеся результаты. Но для того чтобы его внедрить мало стандартных пяти пунктов. Имея на вооружении лишь 5С и реализуя его усилиями рабочих, плюс пару молодых энтузиастов изменить предприятие невозможно. Сколько стеллаж не крась, сколько мусор не выбрасывай, производительность от этого не изменится и сэкономить вряд ли, что удастся. Только деньги на краску потратите, да рабочие озлобятся за бесполезную работу.
         Иногда складывается впечатление, что 5С, это просто самый удобный инструмент для некоторых руководителей. Самим делать ничего не надо, только требуй и проверяй, а вот другие инструменты требуют ежедневных усилий именно от менеджеров и рабочие тут мало чем могут помочь. Приходится самим, а не хочется, не обижайтесь, это нормально. Все хотят шевелиться, как можно меньше, это закон сохранения энергии. Только ни один инструмент так не реализовать, будь то 5С, выравнивание производства, ТРМ или что-то еще.

         Еще одна проблема - специалисты. Сейчас стало «модно» принимать на работу специалистов работавших на автозаводах ГАЗ, УАЗ или УРАЛ. Обычно их принимают заместителями генерального директора по развитию. Так и произошло на одном из заводов. Очень быстро был дан старт программе улучшений. И так как больше на предприятии методиками Лин ни кто не владел, повышение эффективности началось именно с 5С и именно там, где это было менее всего нужно. Начали со слесарей и ремонтного персонала, тщательно раскладывали запчасти и красили стеллажи. Это было ближе всего для бывшего работника автопрома и конечно понятнее. Но предприятие выпускало синтетическое волокно, а предпринятые действия, были очень эффективны для авто-производителя. То, что человек пытается проецировать старые решения на новые ситуации, естественно, но работает опыт только в близких по специфике областях, а в других случаях это ошибка и не очень опытный специалист, к тому же имеющий немалые полномочия, просто ставит крест на всех будущих улучшениях.
         Результаты. Один опытный, пожилой начальник цеха, не желающий «заниматься ерундой» уволен, рабочие ремонтного участка открыто саботируют любые изменения. Производительность упала, новый начальник цеха не сразу смог взять ситуацию под контроль. Отношение к отделу оптимизации и к самим улучшениям негативное у всех работников, т.к. ремонтная служба постоянно вела «агитацию» среди коллег.
         В тоже время, более сложный инструмент «Дзидока - встраивание качества в процесс», который теоретически и по всем классическим законам должен был реализовываться после 5С, дал хорошие результаты, которые, что особенно радует ни от действий, ни от желания самих рабочих не зависели. Думаю, заниматься 5С было необходимо, но совсем не там. 5С, это не обязательно железки, это эргономика рабочего места каким бы оно, ни было.
         Еще там же, хорошо показала себя работа с потребителями по системе «Точно в срок (JIT)». Снижение запасов повлияло и на производительность, появились нормальные технологические проходы, до этого заваленные готовой продукцией, улучшилась эргономика ткацкого цеха. То же самое пришлось бы делать и реализуя 5С. Освобождать проходы, снижать и ограничивать запасы, но эту ситуацию пришлось бы еще и как-то поддерживать, а если заняться сначала запасами, 5С будет поддерживать намного проще.
         Сразу вспоминается в какой-то мере аналогичный пример автопрома. Та же история, но с другими участниками. Проект вел иностранный гуру. Основное направление было сделано на SMED (Быструю переналадку), все-таки это самый простой способ показать реальный результат за короткое время. Исходная ситуация, переналадка длится 84 минуты, основная сложность, необходимо заменить большое количество инструмента (более 40 различных сверел, метчиков и т.п.). Естественно на верстаке наладчиков «хаос». Гуру указывает на это, как на основную причину и вся команда приступает к 5С на рабочем месте операторов-наладчиков. Да, как не понимали американцы в 80-х годах японские системы менеджмента, так и не понимают, по сей день. Да, в теории, опять же только в теории, 5С должно с блеском решить эту проблему, но если это действительно проблема. Однако работа по определению проблемы не проведена. Может просто не хотели возиться, а может, поторопились, проект был коротким, для нас, иностранные специалисты слишком дороги. Где поиск первопричины, где прославленная японцами диаграмма Исикавы - «Рыбья кость», где хотя бы 5 почему? Да и сам процесс анализа исходной ситуации по переналадке был проведен каким-то «блиц методом». В результате переналадка сократилась с 84 до 72 минут и то этот результат был получен при дополнительных усилиях со стороны рабочих, обусловленных, скорее всего присутствием высшего руководства. На счастье, нашлись энтузиасты, которые довели работу до конца. Реальная причина была проста и решалась скорее методами «Дзидока - Встраиванием качества» или «Пока-ёкэ - Защитой от ошибок», чем инструментам 5С. Оказалось, что наладчикам выдают бракованные метчики, которые они устанавливают на оборудование. Ну экономят все и эта ситуация с запчастями и расходными материалами не новость. Потом переналадка идет по следующему сценарию:

  • Заменяют инструмент;
  • Делают пробный прогон;
  • Не получают нужных размеров;
  • Измеряют отверстия и определяют, а какие метчики и сверла нужно заменить;
  • Меняют бракованные обрабатывающие инструменты на новые;
  • И снова пробный прогон, измерения, удаление инструмента, не выдерживающего размер, замена.

         Это продолжается до тех пор, пока все метчики и сверла не будут давать необходимой точности. Более 70% времени тратится именно на эту процедуру, спрашивается, чем здесь может помочь 5С? Да ни чем! За то после введения предварительной проверки всего поступившего инструмента и удаления бракованного заранее, переналадка снизилась с 84 минут, к которым вернулись после отъезда гуру и руководства, до 27 минут, без 5С. Теперь можно заниматься наведением порядка и есть шанс, что рабочие эти начинания поддержат.
         Здесь не лишним будет вспомнить про внедрение инструментов Лин в комплексе. Очень многие об этом говорят. Да собственно как Вам будет угодно. Вы можете сказать, что вы занимаетесь только 5С, а все остальное устранение помех на пути реализации. Можете, как японцы говорить, мы занимаемся «Кайдзен» и все улучшении это путь к цели. Можете рассматривать комплекс инструментов и методик. А заниматься необходимо устранением значимых, основных или ключевых проблем, дающих эффект и на самом деле повышающих эффективность предприятия. Их еще можно назвать первопричинами. Ведь цель не реализовать 5С, а улучшить работу предприятия и добиться этого невозможно, делая, что-то бесполезное, а иногда вредное для производства.

         Так чем нужно заниматься в условиях кризиса? 5С? Стандартизацией? ТРМ? SMED? JIT? Качеством? Резким снижением затрат?
         Заниматься нужно тем, что подсказывает здравый смысл.
         Необходимо определить цель, выявить ограничения мешающие достижению цели, применить наиболее эффективные методы и инструменты для снятия данных ограничений.

Пойми, чего ты хочешь,
и ты узнаешь, что ты должен.
М. Е. Литвак, психолог



Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.