Человек, который напрягает свой ум и воображение, чтобы увидеть, как много — а не как мало — он может дать за доллар, близок к успеху.
Генри Форд (1863–1947), американский промышленник
Написать нам письмо
Карта сайта




















19.10.2016 КТРВ, пятый этап — SMED – быстрая переналадка. Тестирование. Экзамен.

Подробнее »

21.09.2016 КТРВ, четвертый этап — TPM – всеобщее обслуживание оборудования.

Подробнее »

25.05.2016 КТРВ, третий этап - Система 5С.

Подробнее »

20.04.2016 КТРВ, второй этап - Структурированный подход к решению проблем.

Подробнее »

23.03.2016 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошел первый этап подготовки по курсу «ЛИН-Чемпион» - Картирование потока создания потребительской ценности.

Подробнее »

16.12.2015 На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» в 2016 году будет реализован проект подготовки кадрового резерва по курсу «ЛИН-Чемпион».

Подробнее »

01.08.2013 Копейский машиностроительный завод - «Методология вытягивающего производства на основе инструмента Канбан»

Подробнее »

13.06.2013 Новый учебный год в Институте Лин-практики стартует 23 сентября 2013 г. в Екатеринбурге

Подробнее »

25.01.2013 «Фирма «Радиус-Сервис». Запускаем процесс улучшений на базе инструментов "Бережливого производства".

Подробнее »

24.09.2012 «Выксунский Металлургический Завод». Реализация Системы 5С в офисных процессах

Подробнее »

28.08.2012 «Кировский завод ОЦМ». Проект повышения эффективности работы оборудования, успешно завершен.

Подробнее »

17.07.2012 «Легенды и мифы» Бережливого производства

Подробнее »

04.07.2012 20 июня 2012 года состоялся уникальный для Екатеринбурга бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы организации производства (Т-ТPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании «Тойота», Тосио Хорикири.

Подробнее »

25.06.2012 Бережливое производство шагает в ногу с инвестиционным развитием.

Подробнее »

13.06.2012 Компания «ЛИН-Системы» реализует крупный проект на ОАО «Уралхиммаш».

Подробнее »

08.06.2012 Институт Лин-практики. 8 сессия. Персонал – ценность, капитал, продукт.

Подробнее »

11.05.2012 Институт Лин-практики. 7 сессия. Качество есть, а учиться надо.

Подробнее »

11.04.2012 «Кировский завод ОЦМ». Вовлечение сотрудников в процесс улучшения работы оборудования

Подробнее »

06.04.2012 Институт Лин-практики. Шестая сессия. Организация потока, цель и мечта любого предприятия.

Подробнее »

27.02.2012 Институт Лин-практики. Пятая сессия. Предсказуемая работа оборудования - залог здорового предприятия»

Подробнее »

16.02.2012 «Компания ЛИН-Системы начала работу с одним из предприятий ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».»

Подробнее »

01.02.2012 «Институт Лин-практики. Четвертая сессия. Реализация выбранных инструментов.»

Подробнее »

16.12.2011 «Институт Лин-практики. 3 сессия. Анализ причин неэффективности в процессах и поиск потенциала для улучшений»

Подробнее »

16.12.2011 «Производство должно быть бережливым. Компания «ЛИН-Системы» и проект «Бережливая Пермь»

Подробнее »

28.11.2011 «Институт ЛИН-практики. 2 сессия. Первые практические шаги в изучении Бережливого производства

Подробнее »

21.11.2011 Казахстанский Дочерний Банк АО «Сбербанк» использует методики Бережливого производства

Подробнее »

07.11.2011 «Кировский завод ОЦМ». На повестке дня инструмент SMED - Быстрая переналадка

Подробнее »

02.11.2011 Начало нового учебного года Института Лин-практики. 1 сессия. Экономическая оценка пропорции «часы» и «рубли».

Подробнее »

21.10.2011 Институт Лин-практики обеспечит Россию специалистами по Бережливому производству

Подробнее »

РАСПИСАНИЕ ЗАНЯТИЙ С 24-28 ОКТЯБРЯ ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ГРУППЫ ПП 2011/1 ИНСТИТУТА ЛИН-ПРАКТИКИ

Подробнее »

17.10.2011 Реализуем 5С, что впереди: абсурд или здравый смысл?

Подробнее »

06.10.2011 В Рейтинг дефицитных профессий высококвалифицированных специалистов 2011 года вошли специалисты по Бережливому производству

Подробнее »

04.10.2011 ЗАО «Уралэластотехника» — обучаем новых сотрудников

Подробнее »

30.09.2011 «Кировский завод ОЦМ» совместно с компанией «ЛИН-Системы» внедряют систему ТРМ

Подробнее »

15.09.2011 Группа компаний «Теплоприбор» продолжает осваивать методики Бережливого производства

Подробнее »

15.08.2011 ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» развивает службу внедрения LEAN-технологий

Подробнее »

01.08.2011 Масштабной ролевой игрой отметил день рационализатора Челябинский завод "Теплоприбор"

Подробнее »

23.07.2011 Институт Лин-практики. 9 сессия. Защита дипломов

Подробнее »

20.07.2011 Правильный подход дает правильный результат. На ООО «РЗСИ» изучают методологию структурированного процесса улучшений на базе методик Бережливого производства.

Подробнее »

23.06.2011 Институт Лин-практики. 8 сессия. Команда преобразований

Подробнее »

20.06.2011 Подготовка "бережливых руководителей" в "Институте Лин-практики" подходит к завершению

Подробнее »

16.06.2011 "40-45 млн. составит ежегодный эффект ОАО "Компрессормаш" внедряя принципы «Бережливого производства"

Подробнее »

27.05.2011 7 сессия "Института Лин-практики", проходившая с 16-21 мая, для команды началась с отчета руководству ОАО "Завод радиоаппаратуры". На плановом совещании участники доложили первым руководителям результаты, мероприятия и дальнейшие шаги по своим проектам".

Подробнее »

26.05.2011 На 6 сессии «Инстиута Лин-практики», которая проходила с 11 -16 апреля, слушатели рассмотрели инструменты организации потока, это основной инструмент изменения производственной системы предприятия".

Подробнее »

23.05.2011 "Экспертами компании «ЛИН-Системы» ранее был замечен успех ОАО «Корпорация «Иркут» по внедрению Лин-технологий. Мы можем наблюдать, что Бережливое производство для предприятия сыграло существенную роль в увеличении объемов производства".

Подробнее »

13.05.2011 "Институт Лин-практики" перешел свой экватор, 19 марта завершилась 5 сессия "Института Лин-практики" по курсу "Бережливое производство в управлении ресурсами и результатами промышленного предприятия".

Подробнее »

Поиск по сайту
все слова
любое из слов


Регистрация
Хотите быть в курсе новинок и свежих новостей «Бережливого производства»? РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ!!!

Вопрос-ответ

Часто задаваемые Вопросы и ответы специалистов на них


Отправить вопрос

Тема *
Вопрос *
E-mail *
Контактная информация
Введите код, указанный на картинке *
Поля, отмеченные звездочкой (*), - обязательные для заполнения.
страница: 1 2
Хотелось бы узнать, применимы ли Лин технологии в цементной промышленности?
12.01.2012
   Достаточно открытый вопрос. При ответе на него можно сказать, что Лин Технологии применимы везде, но в данном случае нужно говорить не о применимости Лин вообще, а об эффективности тех или иных инструментов.

   В отличие от машиностроения, процесс производства цемента напрямую завязан на использовании различного оборудования: сепараторы, мельницы, дробилки и так далее, следовательно, эффективность такого процесса, зависит от эффективности работы оборудования и выдерживания технологических параметров. По этому, однозначно эффективными будут такие инструменты, как ТРМ -Total productive maintenance (Всеобщая эксплуатационная система), SMED — Single Minute Exchange of Dies (Быстрая переналадка и Быстрые ремонты). Так же для оптимизации технологических параметров и поддержания оптимального процесса, хороший результат дадут инструменты Six Sigma (6 сигм) и операционная стандартизация. В качестве вспомогательного инструмента может пригодиться Визуализация/Визуальное управление.

   В целом надо сказать, что сегодня методы и инструменты Бережливого производства — ЛИН технологии эффективны не только в дискретном производстве, а в любой сфере деятельности, если у компании есть желание получить результат с их помощью.

Зачем нужна стандартизация или КПВО, если есть инструкции, в которой все описано - порядок работы, основные операции и так далее. Я не совсем понимаю данную систему, ведь у нас есть такое понятие на производстве как культура производства. И я думаю, что данная система подходит только к конвейерному производству или нет?
16.12.2011
Автор: ОАО "Русские краски"

   Для начала хочу определить, что есть Стандарт. Стандарт — это, прежде всего, описание лучшего способа выполнения работы, то, на что нужно равняться.

   Стандарт в нашем привычном понимании, как Вы и описываете, представлен в виде инструкции, в которой текстом описаны основные операции, порядок работы, и т.д. Есть стандарт на выполнение основных операций, есть стандарт по технике безопасности, добавим к перечню ещё и технологическую инструкцию, все мы их читали и расписывались за их выполнение в журналах.  Представьте ситуацию, работник, выполняя свои обязанности, что-то забыл,  «вылетело из головы», с кем не бывает. Первое, что он может сделать, остановиться и начать искать в инструкции как ему поступить, тем самым тратя время, а его работа стоит. Второе, отвлечь товарища вопросом — время простоя удвоилось, а их работа стоит. В третьих, если у нас непрерывное производство и пропущено важное действие,то производим брак! И в четвёртых, произвели брак, берём инструкции и ищем виновного, кто произвёл брак, ведь работник подписью подтвердил, что с инструкцией ознакомлен, не выполнил — виновен. Наказали — понизили мотивацию.  Добавим сюда время на исправление брака или переделывание. Сплошные затраты времени и денег.

   Стандарт ЛИН — минимум текста, максимум картинок. Располагается там, где он действительно необходим, в непосредственной близости от выполняемой операции на видном месте и понятен с первого взгляда. Можно повторить операцию с той же скоростью, качеством и безопасностью, есть возможность быстрого обучения нового работника, а также возможность контроля руководителем. Думаю, различия очевидны.

   Что касается стандартизации и культуры производства.Могу сказать, что стандартизация это одна из основных частей культуры производства, целями которой являются, поддержание производства в работоспособном состоянии, предсказуемость производства, безопасность, результативность и т.д.

   Стандартизация является неотъемлемой частью Бережливого производства и входит в состав различных инструментов, таких как 5С, Быстрая переналадка, ТРМ, Точно вовремя, Канбан и т.д. Да, зарождение Бережливого производства произошло на конвейерном производстве, но на сегодня инструменты применяются повсеместно как в различных областях промышленности (строительство, пищевая промышленность, металлургия и т.д.), так и в сфере услуг (банки, транспортные компании, почта и т.д.). И это признанный во всём мире факт.

  Для понимания применимости стандартизации,  приведу ещё один простой пример. Приходите Вы в офис бухгалтерии предприятия за справкой о заработной плате, а на входе в офис висит стандарт — схема, на которой обозначено расположение рабочих мест специалистов, ФИО, фото, основные обязанности, режим работы. Естественно Вы быстро определите, какой специалист Вам нужен и обратитесь именно к нему. А теперь смотрите, Вы как клиент идёте именно к тому специалисту, который вам необходим, вы не тратите время на поиск, тем самым быстрее получаете необходимое. С другой стороны,  сотрудники этого офиса (владельцы процесса) сократили путь движения клиентов по офису, сократили время пребывания  клиентов в офисе, плюс Вы не отвлекали других сотрудников от работы. Всё это позволило выровнять потоки клиентов по офису и обслужить больше клиентов.

   Чтобы понять разницу между Стандартом ЛИН и  инструкцией необходимо дать оценку всем шагам процесса с точки зрения важности и влияния на результат. Критически важные шаги — это 15-20% всей работы. Должны быть описаны четко и очень последовательно. Если критически важные шаги выполнены не правильно, будет брак. Очень важные шаги — приблизительно 30%. Должны быть четко описаны, но допускаются небольшие изменения, при достижении хороших результатов.  Важные шаги — так же приблизительно 30%. Могут быть описаны менее подробно с широким допуском на изменения с сохранением результата. И где то 20-25%, приходится на маловажные шаги, способ их выполнения имеет небольшое влияние на результат работы. В привычных инструкциях, как правило, уровень детализации одинаков, т.е. критически важные не достаточно детализированы, а маловажным уделяется слишком много внимания. Из-за этой особенности большинство работников «читают» инструкцию один раз, когда подписывают, и уж тем,  более не ищут в ней ответы на возникающие проблемы. В стандарте — ЛИН особое внимание уделяется критически важным шагам (они отражены в стандарте очень детально) и очень важным. В этом и есть основное различие стандарта — ЛИН, от обычных инструкций, где такого разделения нет.

   И последнее, что хотелось бы сказать с практической стороны применимости стандартизации, нет необходимости сейчас же встать и бежать вывешивать стандарты как в последнем примере на все кабинеты административного корпуса. Так же нет смысла переписывать все существующие стандарты предприятия, вставлять в них картинки и т.д. Пусть останутся как есть. В первую очередь создавайте стандарты ЛИН там, где это действительно необходимо, там, где есть проблемы с качеством или вариативностью.

Lean – это философия или набор инструментов?
30.11.2011
Normal 0 false false false RU X-NONE X-NONE

Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя. Все зависит от целей компании, перед которой этот вопрос встает. Вообще Lean можно рассматривать как философию и как набор инструментов. Если говорить о прародителе Lean — Toyota, то для японцев это, прежде всего, философия, т.к. компания применяет эту методику уже больше чем пол века. Но есть и такие компании, которые применяют отдельно взятые инструменты. Например, если необходимо повысить эффективность работы оборудования,  можно использовать инструмент ТРМ (Total Productivity Maintenance) не развертывая реализацию системы 5С во всей компании. Если говорить о том, какой подход к реализации Lean на предприятии дает наибольший результат, то стремиться надо к тому, чтобы принципы Lean становились частью философии работников, частью корпоративной культуры. Практика показывает, что в Российских компаниях концепция Lean часто вызывает отторжение  у сотрудников, и на начальном этапе реализации возвести Leanв ранг философии компании не реально.  Поэтому рассматривать Lean на этом этапе можно как набор инструментов, а реализуя эти инструменты, переводить Lean в методы ежедневной работы, т.е. философию, корпоративную культуру компании.

На нашем предприятии при внедрении системы 5С в цехе механообработки всем работникам регламентировали количество инструмента, теперь приходится ходить в БИХ за инструментом нужным в работе. Это нормально? Это и есть Lean?
15.11.2011
 

Ваш вопрос — один из часто возникающих вопросов при реализации системы 5С. Давайте разбираться. Задача, которую решает система 5С — это организация удобного, безопасного и, как следствие, эффективного рабочего места.  Первым этапом системы 5С является «Сортировка». На этом этапе необходимо рассортировать все предметы на рабочем месте на три категории: нужные, не нужные регулярно и не нужные совсем. Так же не стоит забывать о «проекте красных бирок», или «зоне карантина».  «Зона карантина» позволяет исключить сомнения о том, нужен, или не нужен какой-то предмет на рабочем месте.Таким образом,  если Ваш инструмент, за которым Вам приходится ходить в БИХ (Бюро инструментального хранения) относится к категории  «не нужные регулярно» и используется редко, то это нармально. Редко используемые предметы занимают пространство на рабочем месте, а это может привести к тому, что негде будет разместить инструмент и оснастку, используемые регулярно. Если Ваш инструмент относится к категории «нужные», то,вероятно, при реализации системы 5С  был пропущен этап «Сортировка», или инструмент отнесен не к той категории. При реализации системы 5С крайне важно соблюдать последовательность этапов (Сортируй — Сложи — Содержи в чистоте — Стандартизируй — Совершенствуй). Часто бывает, что реализуя систему 5С и другие инструменты  Lean, многие забывают, что результатом должно быть улучшение процесса работы, сокращение потерь. Это происходит от непонимания сути Lean, в результате вся реализация сводится к «слепому» следованию принципам,  а это скорее навредит, чем позволит улучшить работу.

Приемлема ли философия японцев к Российской реальности?
11.11.2011

Если рассматривать жизненную философиюяпонцев, их культуру, то вероятно нет. Каждое государство, каждый народ имеют свои культуру и традиции. Если рассматривать принципы организации производства, разработанные японцами, то они универсальны и вполне применимы в российских компаниях. Вообще Lean своими корнями уходит в НОТ (научная организация труда). НОТ это методика организации процесса производства, которая эффективно применялась в СССР уже с начала ХХ века. Читая литературу по НОТ, можно увидеть много общего с Lean. Методика НОТ не получила такого широкого распространения как Lean, потому что японцы адаптировали и структурировали свои знания так, что их методы организации производства не требуют специальных навыков от людей, которые пользуются этими методами и они очень просты для понимания. Например, для организации эффективного рабочего места по НОТ, необходимо снять порядка 30 параметров тела, а японцы уложили все в 5 простых принципов системы 5С.Таким образом, Lean это не что-то кардинально новое для России, это набор инструментов, с помощью которых компании могут повысить свою эффективность, а процесс непрерывного совершенствования сделать частью своей корпоративной культуры. Принципы, разработанные на Toyota, универсальны и широко применяются в различных отраслях во всем мире.

Третий этап системы 5С называется «Содержание в чистоте» и подразумевает разработку стандарта (регламента) по проведению ежедневной уборки. Мы работаем с отчетами и документами, у нас в офисе и так чисто, зачем убирать каждый день? Да и времени на это нет, часто задерживаемся после работы.
20.10.2011

Действительно, стандарт, или регламент по поддержанию чистоты подразумевает его ежедневное выполнение. Но этот регламент не подразумевает уборку в классическом понимании, т.е. мытьё полов, окон и т.д. Данный регламент подразумевает то, что Вы в конце рабочего дня должны разложить предметы, используемые в работе, по местам, которые Вы определили для каждого предмета на 2-м этапе (Рациональное размещение) системы 5С. Выполнение этого регламента в офисе занимает 3–5 минут, а время, которое Вы сможете сэкономить, работая в порядке, гораздо больше. Для промышленных предприятий время, которое уходит на поддержание порядка по системе 5С так же не велико и, как правило, составляет 10–15 минут. Еще одно немаловажное преимущество в том, что гораздо приятней приступать к работе, когда на рабочем месте порядок, а не ворох документов или гора деталей со стружкой на полу.

Объясните, пожалуйста, как правильно применять стандартизацию в сельском хозяйстве, где многое зависит от погодных условий, сезонности работы. У меня на практике не получается полностью простандартизировать рабочее время животноводов (дождь, заболели, у кого то прогул, сломался трактор и т.д.) !
07.10.2011
 
Возможно, Вы все делаете правильно! На японских предприятиях, например, стандартизация, как правило, поддерживается еще и системой замещения. Такие причины, как Вы перечислили не являются поводом для снижения производительности. Стандарт рассчитывается не по факту (с прогулами, болезнями и т.п.), а по нормальной производительности и потребностям клиента. В момент когда происходит сбой (болезнь, «прогул») выбывшего работника либо заменяет непосредственный руководитель, либо повышается интенсивность труда для оставшихся сотрудников. Что касается климата и сезонности, это либо отдельные стандарты, либо описание отдельных пунктов в виде блок схемы. Описывается ситуация и предлагаются несколько вариантов действий. Если ответ ДА, то сделайте это, если ответ НЕТ, то сделайте вот это. Вообще в наших производственных системах стандарты пока больше носят рекомендательный и справочный характер. Система не настроена на исполнение стандартов, как закона.
Есть ли алгоритм построения производственной системы на основе инструментов ЛИН?
09.06.2011
Ответ на этот вопрос, скорее всего, нет! Постараюсь подробно обрисовать ситуацию, а решение оставляю за вами.

Можно выстроить правильный порядок освоения методик, можно перенять философию и подходы к управлению, но скопировать производственную систему целиком невозможно. То есть нельзя скопировать и последовательность шагов развертывания системы. Если бы можно было скопировать производственную систему «TOYOTA», наш «Автопром», думаю, уже давно бы это сделал и выпускал автомобили не хуже. Вся проблема в том, что необходимо найти свои пути реализации инструментов для каждого конкретного случая, а это свои мероприятия, своя мотивация и способ реализации. Именно по этому различные консультанты существуют. Задача консультанта, не только научить, но и помочь адаптировать методики к конкретным условиям. Это включает в себя и мероприятия, как уже содержащиеся в базе у консультанта так и возникающие в ходе проекта. Если какая-то фирма провайдер ЛИН сообщает, что не предлагает своих решений, значит не стоит тратить на нее деньги. Вся ценность консультанта в том, что он на основе своего опыта, либо выдаст решение разработанное на других предприятиях, либо разработает собственное в кратчайшие сроки. Еще ни один проект не стал удачным без хороших идей. Получив только теорию, вы не использовали консультанта или тренера даже на 15% от его стоимости.

Соглашусь, что правильно выстроенная последовательность освоения методик дает направление, но на алгоритм это мало похоже. Скорее это указание верного пути, без указания способа передвижения и скорости. Для примера приведу порядок освоения методик, который считаю оптимальным.

  1. Введение в методики ЛИН — первичное ознакомление с философией, подходами и инструментами ЛИН.
  2. Картирование потоков — определение способов достижения целей компании (кстати, наиболее подходящий для составления персонального алгоритма  инструмент).
  3. Методики решения проблем — при реализации любого инструмента необходимо уметь вырабатывать решения, эта методика хорошее подспорье в этом процессе.
  4. ЛИН учет — вам придется доказывать свои идеи руководству, этот инструмент поможет вам научиться определять эффект от ваших усилий.
  5. 5С, визуальное управление и стандартизация — базовые инструменты, повышают управляемость процессов и обеспечивают хороший контроль над персоналом.
  6. ТРМ/ВЭС (всеобщая эксплуатационная система) — то же база, снижает зависимость процессов от «капризов» оборудования.
  7. SMED (быстрая переналадка) — высвобождает время для проведения изменений (иногда идет впереди ТРМ/ВЭС, если необходимо высвободить время для обслуживания).
  8. Дзидока (встраивание качества) — снижает дефектность и отходы.
  9. Инструменты организации потока — позволяет оптимально подстроить процесс производства под потребителя.
  10. Штурм-прорыв (Кайдзен-блиц) — устраняет локальные проблемы на пути развития системы.

В общем если кто-то рассчитывает, что есть универсальная пошаговая инструкция по внедрению ЛИН, то увы такой нет и пожалуй не появится.

С чего обычно начинают Лин-преобразования?
30.06.2010

Вводный тренинг для руководства. Затем большинство начинают с 5С, японцы считают, что если вы не можете внедрить у себя систему 5С, то вы не можете управлять предприятием. В чем-то они наверное правы, вот только 5С, несмотря на всю ее простоту, система достаточно сложная для 100% внедрения, да и денежный эффект дает далеко не сразу. Мы обычно начинаем со знакомства с производством, проводим диагностику, по результатам которой, учитывая цели и проблемы предприятия, разрабатываем оптимальную программу Лин-преобразований. Согласитесь, не разумно начинать с системы 5С, когда предприятие из-за проблем с качеством каждый месяц теряет несколько сотен тысяч рублей.

Влияет ли менталитет на реализацию Лин преобразований?
10.05.2010

Конечно влияет. Тойота японской сборки все равно отличается от Тойоты европейской сборки, то есть Кайдзен «Кайдзену» рознь. Мы никогда не сможем переделать наших людей до уровня рабочих Японии. Да и надо ли? Нужно максимально исключать человеческий фактор из наших процессов. А там, где это невозможно, обращать наши сильные стороны нам же на пользу. Ведь если наш человек решил что-то вынести с завода, он вынесет обойдя многоступенчатую систему проверок и контроля, решил не работать, найдет десяток способов как сломать станок. Представляете какой эффект даст эта непобедимая настойчивость если ее сделать своим союзником, а это возможно только в атмосфере доверия и уважения между руководством и персоналом. Только когда люди увидят что их цели и цели директора совпадают, только тогда Кайдзен начнет работать в полном объеме.
Где в России можно посмотреть «Бережливое производство»?
12.08.2009

Посмотреть бережливое производство можно практически на любом предприятии и в то же время нигде. Не потому, что у нас в стране всерьез ни кто не занимается повышением эффективности, а по тому, что все решения очень специфические.

Когда работник, какого либо предприятия задает такой вопрос, он хочет увидеть, не реализованный инструмент или методику, а  решение какой-то своей, специфической проблемы. Это возможно только на идентичном предприятии. Даже на предприятиях компании TOYOTA, многие не увидели того, что хотели, это и не удивительно. Люди поражались автоматическими тележками, развозящими комплектующие по маршруту, без участия человека. Столиками, которые двигаются за сборщиком, фиксируя его положение при помощи световых датчиков. И при этом мало кто замечал, что столик оборудован системой защиты от ошибок — «Пока-екэ» или, что работник склада при заполнении тележки использует систему «Канбан» и берет материалы из прекрасно организованного и функционального «Супермаркета». Эти детали были упущены, ведь решения были для экскурсантов не актуальны. Допустим, на предприятии Вам покажут переналадку, где все выполняется в точности с теорией инструмента «SMED — Быстрая переналадка», даже если у Вас есть такое же оборудование, что вы увидите. Ровным счетом ничего, просто работу наладчиков. Чтобы понять процесс, нужно подробно со специалистом разобрать весь процесс переналадки и желательно узнать, какая ситуация была до внедрения новой организации работ. Получить комментарии специалиста и понять цель улучшений. Не каждая компания пойдет на раскрытие таких секретов. Увидев верхушку айсберга, можно решить, что на предприятии «Бережливого производства» вообще нет. Мы после экскурсии на предприятие, поясняем нашим клиентам, что же они на самом деле видели и как правило, оказывается, что на многое даже не обратили внимания.

Еще на способы реализации инструментов влияют цели стоящие перед предприятием. Представьте два завода, выпускающие одну и ту же продукцию, но один имеет избыточные мощности, и ограниченный рынок сбыта, а второй недостаточные мощности и растущий рынок. Даже при реализации одних и тех же инструментов, решения, примененные, на заводах будут диаметрально противоположными, как их цели.

Итак, если вы под фразой «Где в России можно посмотреть «Бережливое производство»?»  подразумеваете, найти для себя какие-то готовые решения, то, наверное, Вы их нигде не сможете увидеть, разве, что отдельные элементы. А если, хотите посмотреть на инструменты в действии, Вам подойдет любое предприятие, которое занимается повышением эффективности.

Почему мы против выдачи сертификатов?
09.06.2009
Мы как компания провайдер «Бережливого производства» и других методик категорически против различных сертификатов и дипломов и только лишь по тому, что это вредит нашим клиентам.

Давайте вместе разберемся, кому выгодно получение сертификата?

В каждой компании есть сотрудники, которые сами хотят получить эти сертификаты и постоянно задают вопросы. А будут ли выдаваться сертификаты? А имеет ли фирма лицензию на выдачу сертификатов? Это диплом международного образца? И подобные им. Дело в том, что они просто недовольны своей работой и обучение рассматривается ими как способ поднять свою стоимость на рынке труда, а сертификат или диплом, это подтверждение этой возросшей стоимости. Такой человек не принесет пользы компании, он уже решил уйти и сделает это при первой благоприятной возможности, но не раньше, чем решит все свои проблемы, за счет компании. В том числе и получив несколько престижных бумажек об обучении. Руководители, ответьте сами себе на один вопрос, какую пользу для компании приносит сертификат, полученный не компанией, а отдельным ее работником? Мой ответ, да никакой! Работник получил знания и может их применить. Для того чтобы работать и приносить пользу этого достаточно и никакая бумажка не даст компании больше ничего, кроме текучести перспективных кадров. Для фиксирования пройденных обучений и тренингов достаточно записи в личном деле работника.

Такие способы удержания работника в компании, как заключения договора, по которому работник обязан отработать 3–5 лет после обучения или возместить его стоимость, действуют только на очень несмелых и юридически не грамотных сотрудников. Было уже несколько прецедентов, когда работник оспаривал правомерность такого договора через суд и выигрывал. О таких утопических идеях, как повышение оклада после получения каждого сертификата я даже рассказывать не хочу.

Что эффективнее Лин или система «20 ключей»?
15.07.2008

Не могу сказать что эффективнее, это как в единоборствах, постоянные споры кто сильнее боксер, борец или каратист. Тот, кто более профессионально подготовлен, тот и сильнее. Так что все зависит от Вашего желания и настойчивости, эффект даст и Лин, и «20 ключей». Лично я по большому счету ничего революционного в системе «20 ключей» не увидел. Минимум 10 ключей из 20 – подходы Лин записанные в схему (SMED, ТРМ, 5С, Кайдзен и т.п.). И Лин и «20 ключей» базируются на системном подходе. Система «20 ключей» призывает так же заниматься технологией, компьютеризацией и автоматизацией, ну так, а кто против? От того, в каком порядке расставлены ключи, по большому счету ничего не зависит. Мне кажется, что и системой этот подход назвать трудно, правильней было бы — «список 20 направлений развития». А вот как расписаны 5 уровней освоения ключей, подсказки по переходу с уровня на уровень, мне понравилось. Все четко, без лишних слов. И это по каждому из 20 ключей. Можешь распечатывать на бумагу, идти в цех и заниматься оценкой текущего уровня, принимать меры по переходу на более высокий уровень.
В чем основная сложность Лин?
12.06.2008
При внедрении Лин, основная проблема любого предприятия, это отношение руководства предприятия к Лин изменениям. Как правило, собственники и руководители читают первые две главы из книги «ДАО TOYOTA» или прослушивают двухдневный вводный курс по «Бережливому производству». После этого они набирают команду специалистов для обучения и развертывания программы улучшений на предприятии. Уже через месяц руководство и команда начинают говорить на разных языках. В результате, все решения, зависящие от руководства, такие как: изменение системы оплаты труда или переход от планового, выталкивающего производства к работе по системе вытягивания и точно вовремя, принятие которых необходимо для развития программы остаются только на бумаге. Примеры, которые я привожу. это конечно крайности, но даже в простых случаях между командой и руководством стоит стена «Корпоративной политики» или нормативных документов. Например! Команда предлагает на одном из проблемных участков организовать управление потоком  создания ценности при помощи супермаркета. Руководитель что-то смутно припоминает про супермаркеты и, еще на бытовом уровне знает, что  самую большую прибыль приносят магазины, организованные по принципу супермаркета. Но объяснения группы его, как правило, не удовлетворяют. И возникают вопросы: Как выполнение плана отдельным участком связано с перепроизводством? Почему люди и станки должны останавливаться? Зачем оплачивать непроизводительные работы? Сколько человек мы сможем сократить? В результате программа держится на энтузиастах и трудоголиках, а весь коллектив в лучшем случае не мешает. Дальше происходит то, что и должно произойти, программа благополучно умирает сама собой или при активном участии сотрудников, которые не хотят работать больше, а получать меньше, не хотят быть уволенными в результате улучшений. Ведь отличные идеи команды, до внедрения проходят через призму понимания руководителя и принимает порой странные формы.В общем, собственники, руководители должны понимать и разделять философию ЛИН (Бережливого производства), руководствоваться ей в своих решениях. В идеале, быть лидерами программ, принимать в них деятельное участие, использовать инструменты и учить своим примером, а не выслушивать еженедельные отчеты о достижениях команды.
Нужны ли на производстве люди, занимающиеся только улучшениями?
09.06.2008
Непременно, именно они являются той силой, которая поддерживает динамику изменений на высоком уровне и не дает системе скатиться до уровня подтверждения сертификата СМК. Много раз наблюдал ситуации, когда все упорно работают над документами пару дней, а потом благополучно ничего не делают до следующей сертификации. Это самая распространенная проблема при освоении методик ЛИН, сами инструменты и подходы не сложны. Ну скажите мне, что сложного в SMED (Быстрой переналадке)? Трех шагов описанных в любой книге по переналадке достаточно чтобы самостоятельно реализовать простую часть инструмента, а дальше начинаются «детские болезни» нашей системы. Наши менеджеры думают, что все поголовно будут выполнять все новое, без контроля, мотивации и главное, без внимания со стороны руководства, просто по тому, что это хорошо для компании. Ничего подобного! Новая практика не нравится, многие думают, что их способ работы лучше, а еще люди привыкли работать именно так.

Вот тут и нужны люди, основная работа которых поддержание и развитие производственной системы. Задачи, которые стоят перед этими специалистами, разнообразны и, как правило, производственники не имеют достаточно свободного времени для их решения.

Правда есть и оборотная сторона медали. На многих предприятиях, эти специалисты занимаются тем, что самостоятельно проводят улучшения, реализуют инструменты и наводят чистоту. Рабочие в это время отдыхают, устраивают длительные перекуры и слоняются по участкам. Все остальные ждут, когда и к ним придут и сделают 5S или ТРМ. Так можно реализовывать ЛИН лет 100 и так и не реализовать, а вот отсутствие результатов быстро настраивает руководство против ЛИН и вызывает насмешки рабочих. Специалисты ЛИН превращаются в профессиональных уборщиков, а вместе с ними и система превращается в череду генеральных уборок и отчетов о их проведении.

Подведем итог. Специалисты, занимающиеся только улучшениями необходимы, не зря на японских предприятиях существуют целые отделы улучшений. Для их эффективного использования необходимо четко понимать, чем они должны заниматься, а что является работой производственников. Необходимо четко обозначить эти границы. Полномочия этой команды и ее ограничения можно обсудить, если это вызывает вопросы.

страница: 1 2


Назад Наверх



© «ЛИН-системы», 2009
г. Екатеринбург
тел. (343) 222-73-68
Наши принципы
Инновации прежде инвестиций;
Практика превыше теории;
Работая мы стремимся решать ваши задачи, а не свои проблемы.