Вопрос-ответ

   В отличие от машиностроения, процесс производства цемента напрямую завязан на использовании различного оборудования: сепараторы, мельницы, дробилки и так далее, следовательно, эффективность такого процесса, зависит от эффективности работы оборудования и выдерживания технологических параметров. По этому, однозначно эффективными будут такие инструменты, как ТРМ -Total productive maintenance (Всеобщая эксплуатационная система), SMED — Single Minute Exchange of Dies (Быстрая переналадка и Быстрые ремонты). Так же для оптимизации технологических параметров и поддержания оптимального процесса, хороший результат дадут инструменты Six Sigma (6 сигм) и операционная стандартизация. В качестве вспомогательного инструмента может пригодиться Визуализация/Визуальное управление.

   В целом надо сказать, что сегодня методы и инструменты Бережливого производства — ЛИН технологии эффективны не только в дискретном производстве, а в любой сфере деятельности, если у компании есть желание получить результат с их помощью.

   Для начала хочу определить, что есть Стандарт. Стандарт — это, прежде всего, описание лучшего способа выполнения работы, то, на что нужно равняться.

   Стандарт в нашем привычном понимании, как Вы и описываете, представлен в виде инструкции, в которой текстом описаны основные операции, порядок работы, и т.д. Есть стандарт на выполнение основных операций, есть стандарт по технике безопасности, добавим к перечню ещё и технологическую инструкцию, все мы их читали и расписывались за их выполнение в журналах.  Представьте ситуацию, работник, выполняя свои обязанности, что-то забыл,  «вылетело из головы», с кем не бывает. Первое, что он может сделать, остановиться и начать искать в инструкции как ему поступить, тем самым тратя время, а его работа стоит. Второе, отвлечь товарища вопросом — время простоя удвоилось, а их работа стоит. В третьих, если у нас непрерывное производство и пропущено важное действие,то производим брак! И в четвёртых, произвели брак, берём инструкции и ищем виновного, кто произвёл брак, ведь работник подписью подтвердил, что с инструкцией ознакомлен, не выполнил — виновен. Наказали — понизили мотивацию.  Добавим сюда время на исправление брака или переделывание. Сплошные затраты времени и денег.

   Стандарт ЛИН — минимум текста, максимум картинок. Располагается там, где он действительно необходим, в непосредственной близости от выполняемой операции на видном месте и понятен с первого взгляда. Можно повторить операцию с той же скоростью, качеством и безопасностью, есть возможность быстрого обучения нового работника, а также возможность контроля руководителем. Думаю, различия очевидны.

   Что касается стандартизации и культуры производства.Могу сказать, что стандартизация это одна из основных частей культуры производства, целями которой являются, поддержание производства в работоспособном состоянии, предсказуемость производства, безопасность, результативность и т.д.

   Стандартизация является неотъемлемой частью Бережливого производства и входит в состав различных инструментов, таких как 5С, Быстрая переналадка, ТРМ, Точно вовремя, Канбан и т.д. Да, зарождение Бережливого производства произошло на конвейерном производстве, но на сегодня инструменты применяются повсеместно как в различных областях промышленности (строительство, пищевая промышленность, металлургия и т.д.), так и в сфере услуг (банки, транспортные компании, почта и т.д.). И это признанный во всём мире факт.

  Для понимания применимости стандартизации,  приведу ещё один простой пример. Приходите Вы в офис бухгалтерии предприятия за справкой о заработной плате, а на входе в офис висит стандарт — схема, на которой обозначено расположение рабочих мест специалистов, ФИО, фото, основные обязанности, режим работы. Естественно Вы быстро определите, какой специалист Вам нужен и обратитесь именно к нему. А теперь смотрите, Вы как клиент идёте именно к тому специалисту, который вам необходим, вы не тратите время на поиск, тем самым быстрее получаете необходимое. С другой стороны,  сотрудники этого офиса (владельцы процесса) сократили путь движения клиентов по офису, сократили время пребывания  клиентов в офисе, плюс Вы не отвлекали других сотрудников от работы. Всё это позволило выровнять потоки клиентов по офису и обслужить больше клиентов.

   Чтобы понять разницу между Стандартом ЛИН и  инструкцией необходимо дать оценку всем шагам процесса с точки зрения важности и влияния на результат. Критически важные шаги — это 15-20% всей работы. Должны быть описаны четко и очень последовательно. Если критически важные шаги выполнены не правильно, будет брак. Очень важные шаги — приблизительно 30%. Должны быть четко описаны, но допускаются небольшие изменения, при достижении хороших результатов.  Важные шаги — так же приблизительно 30%. Могут быть описаны менее подробно с широким допуском на изменения с сохранением результата. И где то 20-25%, приходится на маловажные шаги, способ их выполнения имеет небольшое влияние на результат работы. В привычных инструкциях, как правило, уровень детализации одинаков, т.е. критически важные не достаточно детализированы, а маловажным уделяется слишком много внимания. Из-за этой особенности большинство работников «читают» инструкцию один раз, когда подписывают, и уж тем,  более не ищут в ней ответы на возникающие проблемы. В стандарте — ЛИН особое внимание уделяется критически важным шагам (они отражены в стандарте очень детально) и очень важным. В этом и есть основное различие стандарта — ЛИН, от обычных инструкций, где такого разделения нет.

   И последнее, что хотелось бы сказать с практической стороны применимости стандартизации, нет необходимости сейчас же встать и бежать вывешивать стандарты как в последнем примере на все кабинеты административного корпуса. Так же нет смысла переписывать все существующие стандарты предприятия, вставлять в них картинки и т.д. Пусть останутся как есть. В первую очередь создавайте стандарты ЛИН там, где это действительно необходимо, там, где есть проблемы с качеством или вариативностью.

Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя. Все зависит от целей компании, перед которой этот вопрос встает. Вообще Lean можно рассматривать как философию и как набор инструментов. Если говорить о прародителе Lean — Toyota, то для японцев это, прежде всего, философия, т.к. компания применяет эту методику уже больше чем пол века. Но есть и такие компании, которые применяют отдельно взятые инструменты. Например, если необходимо повысить эффективность работы оборудования,  можно использовать инструмент ТРМ (Total Productivity Maintenance) не развертывая реализацию системы 5С во всей компании. Если говорить о том, какой подход к реализации Lean на предприятии дает наибольший результат, то стремиться надо к тому, чтобы принципы Lean становились частью философии работников, частью корпоративной культуры. Практика показывает, что в Российских компаниях концепция Lean часто вызывает отторжение  у сотрудников, и на начальном этапе реализации возвести Leanв ранг философии компании не реально.  Поэтому рассматривать Lean на этом этапе можно как набор инструментов, а реализуя эти инструменты, переводить Lean в методы ежедневной работы, т.е. философию, корпоративную культуру компании.

Ваш вопрос — один из часто возникающих вопросов при реализации системы 5С. Давайте разбираться. Задача, которую решает система 5С — это организация удобного, безопасного и, как следствие, эффективного рабочего места.  Первым этапом системы 5С является «Сортировка». На этом этапе необходимо рассортировать все предметы на рабочем месте на три категории: нужные, не нужные регулярно и не нужные совсем. Так же не стоит забывать о «проекте красных бирок», или «зоне карантина».  «Зона карантина» позволяет исключить сомнения о том, нужен, или не нужен какой-то предмет на рабочем месте.Таким образом,  если Ваш инструмент, за которым Вам приходится ходить в БИХ (Бюро инструментального хранения) относится к категории  «не нужные регулярно» и используется редко, то это нармально. Редко используемые предметы занимают пространство на рабочем месте, а это может привести к тому, что негде будет разместить инструмент и оснастку, используемые регулярно. Если Ваш инструмент относится к категории «нужные», то,вероятно, при реализации системы 5С  был пропущен этап «Сортировка», или инструмент отнесен не к той категории. При реализации системы 5С крайне важно соблюдать последовательность этапов (Сортируй — Сложи — Содержи в чистоте — Стандартизируй — Совершенствуй). Часто бывает, что реализуя систему 5С и другие инструменты  Lean, многие забывают, что результатом должно быть улучшение процесса работы, сокращение потерь. Это происходит от непонимания сути Lean, в результате вся реализация сводится к «слепому» следованию принципам,  а это скорее навредит, чем позволит улучшить работу.

Если рассматривать жизненную философиюяпонцев, их культуру, то вероятно нет. Каждое государство, каждый народ имеют свои культуру и традиции. Если рассматривать принципы организации производства, разработанные японцами, то они универсальны и вполне применимы в российских компаниях. Вообще Lean своими корнями уходит в НОТ (научная организация труда). НОТ это методика организации процесса производства, которая эффективно применялась в СССР уже с начала ХХ века. Читая литературу по НОТ, можно увидеть много общего с Lean. Методика НОТ не получила такого широкого распространения как Lean, потому что японцы адаптировали и структурировали свои знания так, что их методы организации производства не требуют специальных навыков от людей, которые пользуются этими методами и они очень просты для понимания. Например, для организации эффективного рабочего места по НОТ, необходимо снять порядка 30 параметров тела, а японцы уложили все в 5 простых принципов системы 5С.Таким образом, Lean это не что-то кардинально новое для России, это набор инструментов, с помощью которых компании могут повысить свою эффективность, а процесс непрерывного совершенствования сделать частью своей корпоративной культуры. Принципы, разработанные на Toyota, универсальны и широко применяются в различных отраслях во всем мире.

Действительно, стандарт, или регламент по поддержанию чистоты подразумевает его ежедневное выполнение. Но этот регламент не подразумевает уборку в классическом понимании, т.е. мытьё полов, окон и т.д. Данный регламент подразумевает то, что Вы в конце рабочего дня должны разложить предметы, используемые в работе, по местам, которые Вы определили для каждого предмета на 2-м этапе (Рациональное размещение) системы 5С. Выполнение этого регламента в офисе занимает 3–5 минут, а время, которое Вы сможете сэкономить, работая в порядке, гораздо больше. Для промышленных предприятий время, которое уходит на поддержание порядка по системе 5С так же не велико и, как правило, составляет 10–15 минут. Еще одно немаловажное преимущество в том, что гораздо приятней приступать к работе, когда на рабочем месте порядок, а не ворох документов или гора деталей со стружкой на полу.

Можно выстроить правильный порядок освоения методик, можно перенять философию и подходы к управлению, но скопировать производственную систему целиком невозможно. То есть нельзя скопировать и последовательность шагов развертывания системы. Если бы можно было скопировать производственную систему «TOYOTA», наш «Автопром», думаю, уже давно бы это сделал и выпускал автомобили не хуже. Вся проблема в том, что необходимо найти свои пути реализации инструментов для каждого конкретного случая, а это свои мероприятия, своя мотивация и способ реализации. Именно по этому различные консультанты существуют. Задача консультанта, не только научить, но и помочь адаптировать методики к конкретным условиям. Это включает в себя и мероприятия, как уже содержащиеся в базе у консультанта так и возникающие в ходе проекта. Если какая-то фирма провайдер ЛИН сообщает, что не предлагает своих решений, значит не стоит тратить на нее деньги. Вся ценность консультанта в том, что он на основе своего опыта, либо выдаст решение разработанное на других предприятиях, либо разработает собственное в кратчайшие сроки. Еще ни один проект не стал удачным без хороших идей. Получив только теорию, вы не использовали консультанта или тренера даже на 15% от его стоимости.

Соглашусь, что правильно выстроенная последовательность освоения методик дает направление, но на алгоритм это мало похоже. Скорее это указание верного пути, без указания способа передвижения и скорости. Для примера приведу порядок освоения методик, который считаю оптимальным.

В общем если кто-то рассчитывает, что есть универсальная пошаговая инструкция по внедрению ЛИН, то увы такой нет и пожалуй не появится.

Вводный тренинг для руководства. Затем большинство начинают с 5С, японцы считают, что если вы не можете внедрить у себя систему 5С, то вы не можете управлять предприятием. В чем-то они наверное правы, вот только 5С, несмотря на всю ее простоту, система достаточно сложная для 100% внедрения, да и денежный эффект дает далеко не сразу. Мы обычно начинаем со знакомства с производством, проводим диагностику, по результатам которой, учитывая цели и проблемы предприятия, разрабатываем оптимальную программу Лин-преобразований. Согласитесь, не разумно начинать с системы 5С, когда предприятие из-за проблем с качеством каждый месяц теряет несколько сотен тысяч рублей.

Посмотреть бережливое производство можно практически на любом предприятии и в то же время нигде. Не потому, что у нас в стране всерьез ни кто не занимается повышением эффективности, а по тому, что все решения очень специфические.

Когда работник, какого либо предприятия задает такой вопрос, он хочет увидеть, не реализованный инструмент или методику, а  решение какой-то своей, специфической проблемы. Это возможно только на идентичном предприятии. Даже на предприятиях компании TOYOTA, многие не увидели того, что хотели, это и не удивительно. Люди поражались автоматическими тележками, развозящими комплектующие по маршруту, без участия человека. Столиками, которые двигаются за сборщиком, фиксируя его положение при помощи световых датчиков. И при этом мало кто замечал, что столик оборудован системой защиты от ошибок — «Пока-екэ» или, что работник склада при заполнении тележки использует систему «Канбан» и берет материалы из прекрасно организованного и функционального «Супермаркета». Эти детали были упущены, ведь решения были для экскурсантов не актуальны. Допустим, на предприятии Вам покажут переналадку, где все выполняется в точности с теорией инструмента «SMED — Быстрая переналадка», даже если у Вас есть такое же оборудование, что вы увидите. Ровным счетом ничего, просто работу наладчиков. Чтобы понять процесс, нужно подробно со специалистом разобрать весь процесс переналадки и желательно узнать, какая ситуация была до внедрения новой организации работ. Получить комментарии специалиста и понять цель улучшений. Не каждая компания пойдет на раскрытие таких секретов. Увидев верхушку айсберга, можно решить, что на предприятии «Бережливого производства» вообще нет. Мы после экскурсии на предприятие, поясняем нашим клиентам, что же они на самом деле видели и как правило, оказывается, что на многое даже не обратили внимания.

Еще на способы реализации инструментов влияют цели стоящие перед предприятием. Представьте два завода, выпускающие одну и ту же продукцию, но один имеет избыточные мощности, и ограниченный рынок сбыта, а второй недостаточные мощности и растущий рынок. Даже при реализации одних и тех же инструментов, решения, примененные, на заводах будут диаметрально противоположными, как их цели.

Итак, если вы под фразой «Где в России можно посмотреть «Бережливое производство»?»  подразумеваете, найти для себя какие-то готовые решения, то, наверное, Вы их нигде не сможете увидеть, разве, что отдельные элементы. А если, хотите посмотреть на инструменты в действии, Вам подойдет любое предприятие, которое занимается повышением эффективности.

Давайте вместе разберемся, кому выгодно получение сертификата?

В каждой компании есть сотрудники, которые сами хотят получить эти сертификаты и постоянно задают вопросы. А будут ли выдаваться сертификаты? А имеет ли фирма лицензию на выдачу сертификатов? Это диплом международного образца? И подобные им. Дело в том, что они просто недовольны своей работой и обучение рассматривается ими как способ поднять свою стоимость на рынке труда, а сертификат или диплом, это подтверждение этой возросшей стоимости. Такой человек не принесет пользы компании, он уже решил уйти и сделает это при первой благоприятной возможности, но не раньше, чем решит все свои проблемы, за счет компании. В том числе и получив несколько престижных бумажек об обучении. Руководители, ответьте сами себе на один вопрос, какую пользу для компании приносит сертификат, полученный не компанией, а отдельным ее работником? Мой ответ, да никакой! Работник получил знания и может их применить. Для того чтобы работать и приносить пользу этого достаточно и никакая бумажка не даст компании больше ничего, кроме текучести перспективных кадров. Для фиксирования пройденных обучений и тренингов достаточно записи в личном деле работника.

Такие способы удержания работника в компании, как заключения договора, по которому работник обязан отработать 3–5 лет после обучения или возместить его стоимость, действуют только на очень несмелых и юридически не грамотных сотрудников. Было уже несколько прецедентов, когда работник оспаривал правомерность такого договора через суд и выигрывал. О таких утопических идеях, как повышение оклада после получения каждого сертификата я даже рассказывать не хочу.

Вот тут и нужны люди, основная работа которых поддержание и развитие производственной системы. Задачи, которые стоят перед этими специалистами, разнообразны и, как правило, производственники не имеют достаточно свободного времени для их решения.

Правда есть и оборотная сторона медали. На многих предприятиях, эти специалисты занимаются тем, что самостоятельно проводят улучшения, реализуют инструменты и наводят чистоту. Рабочие в это время отдыхают, устраивают длительные перекуры и слоняются по участкам. Все остальные ждут, когда и к ним придут и сделают 5S или ТРМ. Так можно реализовывать ЛИН лет 100 и так и не реализовать, а вот отсутствие результатов быстро настраивает руководство против ЛИН и вызывает насмешки рабочих. Специалисты ЛИН превращаются в профессиональных уборщиков, а вместе с ними и система превращается в череду генеральных уборок и отчетов о их проведении.

Подведем итог. Специалисты, занимающиеся только улучшениями необходимы, не зря на японских предприятиях существуют целые отделы улучшений. Для их эффективного использования необходимо четко понимать, чем они должны заниматься, а что является работой производственников. Необходимо четко обозначить эти границы. Полномочия этой команды и ее ограничения можно обсудить, если это вызывает вопросы.